对卤味行业的发展，周黑鸭曾撑起了投资人的美好幻想：

高端化打法，打破卤味赛道价格天花板，腾挪出诱人的利润空间。

若该商业模式持续扩张，相当于脱离了行业“螺狮壳里做道场”的困局，开了一台“印钞机”——至少饮用水赛道的依云，吹风机行业的戴森，都是如此。

数据来看，周黑鸭确实如预期，创造了行业高光：

不仅收入端以最少的门店数，拿到近4成的份额；赚钱能力，在行业里也遥遥领先——毛利率、净利率均远高于绝味和煌上煌。

高端化模式跑通传达出积极信号，投资人信心大增，2017H2-2018H1，周黑鸭股价在行业下行周期，逆势上涨。

备注：该阶段上游养殖成本增加，原材料价格出现波动，行业低迷。

但就在所有人洋溢在估值兑现的喜悦里时，一个“大雷”霹了下来：2018年，周黑鸭的收入增速，突然转负。

幻象坍塌，市场马上翻脸。可以看到，2018年之后，走高端路线的周黑鸭，股价一直被大众化的绝味压制。

那么，为什么依云、戴森等能稳坐其赛道高端化第一，而卤味行业的“高端化”，却这么快就失灵了呢？

01

50块一斤的鸭脖，谁在追捧？

周黑鸭“折戟”高端化的过程，在表外表里一个湖北同事的经历里有生动的演绎：

“10年前在北京读大学时，寒暑假回校，给同学、朋友带湖北特产，一定会有周黑鸭。

但近几年，虽经常去北京出差，却再也没送过了。因为发现，北京高铁站的周黑鸭，比我从武汉带过去的更新鲜，还送个啥。”

而这背后，透露出的似乎是：周黑鸭高端化的定位与其发展扩张，一定程度是相悖的。

那么，这究竟是怎么回事呢？

复盘戴森的轨迹可知，其成功在于鼓吹的恒温大风量，明显区别于其他平价产品，价格高出好几倍，也有大把人买单。

也就是说，高端化跑通的关键是独特性。事实上，周黑鸭也是以此撑起定位的。

在卤味食品是安全黑名单常客时期，周黑鸭靠首创MAP气调包装，延长保鲜——保质期从1-2天延长到5-7天，在一众散称同行中，成了最靓的仔。

另一方面，推动门店时尚化，着重发力高势能门店——交通枢纽、综合商超等，也和卤味的惯常竞争圈脱离开来。

而这步棋，在目前看来是绝妙之举：

走进高铁站和机场，周黑鸭“鸟枪换炮”成为地区特产，随着出行送礼名声大噪——那时，别管你是北京的，还是珠三角的，出差湖北免不了被同事调侃“带两盒周黑鸭回来”。

反复营销“刷脸”下，吃周黑鸭演变为一种潮流（想象一下去长沙茶颜悦色的疯狂就懂了），价格反而被淡化了，高端也就此立住脚。

可以看到，相同品类的产品，周黑鸭的售价，通常约为同行的1.5倍。而高价礼盒装，甚至高于市场均价2倍不止。

但即便如此，消费者依旧狂热，如下图，2016年门店数仅占比26%的交通枢纽店，为周黑鸭贡献了37.4%的收入。

消费端持续追捧下，周黑鸭的眼“红”了。

管理层在2017年财报中说道：大量交通枢纽店愈加成熟，为我们录得较高收益，接下来交通枢纽店仍为本集团门店网络扩张的策略重心。

而数据显示，2018年周黑鸭净增自营门店261家，其中交通枢纽店接近90家。

然而再次规模扩张后，预期兑现却落空了。

原因就是开头那位同事的经历，你本打算当礼物送给朋友的产品，在朋友的城市已经有了，且比你手里的还新鲜，你尬不尬？

也就是说，高势能门店全国扩张，消解了特产礼品的定位，开得多了，消费狂热反而会退潮。

原本，面对这种红利消退，企业可以通过逐渐调整或转型来应对，但疫情的到来，却将高势能门店完全按住。

为了生存，周黑鸭不得不将重心转回街巷社区，而这个场景的痛点在于食品安全——保鲜问题。

上述说过，周黑鸭的MAP锁鲜包装技术，一定程度缓解了这个问题。不过，其本质仍属于“曲线救国”。

相比之下，早先是“脏乱差”代表的绝味，在保鲜上却做到了“釜底抽薪”：当日下单，当日生产，当日配送，24小时开始售卖。并借此，营收有较大的起色。

至此，周黑鸭高端化的两大基石，都宣告坍塌，卤味赛道的高端化尝试被证伪，兜兜转转还是回到了下沉市场。

产品不再有差异化，竞争准则要遵循：离消费者越近越好。

比如，绝味一直以来都在门店下沉。举例来说，2020年日配到店，扩展到县级；同年，趁疫情时期夫妻店出清，大规模抄底。

煌上煌也在2021年财报中提到，要强化街边店、社区门店，进驻工厂店、校园店、高速服务区店等。

这种氛围下，周黑鸭“高冷”不起来了，开始大搞下沉。

截至2021年底，周黑鸭在武汉开出超200家社区店，并在华中、华南部分城市启动试点；同时，针对近场零售，登陆叮咚买菜、朴朴超市、盒马集市等多个生鲜电商平台。

当然，开店渠道下沉，意味着价格也需要接地气。

可以看到，周黑鸭在下沉的同时，多次降价。比如，2021年推出了中小包装，降低单盒价格、补充9.9-25元的中低价位产品。

综上来看，卤味行业没有长出高端化的土壤，靠高价做大利润看起来是行不通的。天花板被罩住，企业要盈利，似乎只能苦兮兮地抠成本。

02

成本控制，撬动价值创造？

“周黑鸭不做加盟，因为人掌控着终端，人是最难掌控的，没法掌控的东西我们不做。”这是周黑鸭创始人周富裕，给品牌发展定下的基调。

但近两年却可以看到，周黑鸭和绝味抢加盟商，抢得不亦乐乎：

周黑鸭将加盟门槛，从500万骤降到30万左右，对加盟商释放诚意，2021上半年加盟门店超过自营门店；

感受到压力，绝味2021Q4再次加大对加盟商的补贴，力度是2020年的6-7倍。

为何周黑鸭不惜自打脸呢？原因或许在于，卤味行业的价值链，是逆“微笑曲线”的。

一般，在“微笑曲线”框架下，企业的最大利润（增量价值）来源，处于价值链两端——要么研发，要么品牌。

以运服、潮玩等行业来说，其最大价值来源于消费端。这需要其对消费者需求进行快反，同时通过品牌塑造让消费者甘愿高溢价买单。这种情况下，自营是最匹配的。

可以看到，耐克、阿迪、李宁、安踏等都先后转入DTC模式。

而卤味行业却截然不同，同质化竞争本质下，其研发以及终端的利润空间都有限，最大价值来源于中间——生产制造环节。由此，若同样选择自营，实际有些本末倒置。

如下图，随着自营门店的扩张，周黑鸭的租金率逐步提升，呈现不经济状态。

当然，如果有强大的品牌力加持，高昂的租金可以通过终端高消费收入来摊平。比如，以品牌力获得终端溢价的海底捞，其租金率在同期，常年维持在4%以下。而周黑鸭显然不属于这个行列。

而除了规避自营带来的租金不经济，自营本身还存在较大的运营和管理负担。

自营模式下，千城万店的沟通成本极大，很容易突破管理半径，陷入不经济状态。相比之下，加盟商自负盈亏，自驱力更强，效率更好把握。

如此一来，在卤味行业做自营，相当于收入端没有品牌溢价，成本端负担较大，单店模型不经济。

可以看到，2019年之前主要发力自营模式的周黑鸭，单店净利率是逐年下滑的；相比之下，主打加盟模式的绝味，却是向上的。

这就不难理解，为何大家现在都在抢加盟商了。那么，门店大换血，轻装上阵后，周黑鸭是否就能逆袭呢？这要看其上游供给给不给力。

目前，卤味行业有两种不同的上游供给方式：

一种是周黑鸭的“一个中心四点围绕”，“长运输半径，中心枢纽型” 扩能；另一种，绝味的“撒豆成兵”，“短运输半径，全国分散型”扩张。

简单解释就是：中心枢纽模式下，资金投入比较节约，不过运输距离较长（500-800公里），开店速度快不起来；

撒豆成兵模式，钱哗哗地烧，但密集铺开也缩短了配送距离（300-500公里），店面可以遍地开花。

这反馈在数据上，就是绝味比周黑鸭扩张得快多了。如下图，前者几乎每一年的新开店面数量，都和后者的总店面数量差不多。

而门店的扩张速度，又会反过来影响供应链——一般扩店扩得快，可以通过销量的提升，提高供应效率。

比如，数据显示，绝味21个生产基地的产能利用率，常年维持在80%以上；相比之下，2021年周黑鸭五大生产基地的产能利用率，仅在45%左右。

而在单位运输成本上，绝味是行业最低，周黑鸭是最高的。

此外，原材料成本上，从持续经营净利润来看，2018年、2021年毛鸭价格普涨时，绝味受原材料波动的影响，相对更小一些。

上述说过，卤味行业的竞争在持续下沉，供应效率高（配送体系完善），在加盟商抢夺战中才有优势。

不仅如此，成本控制得好，意味着有利润空间让渡给加盟商。如下图，绝味虽然在加速扩店，但其单店拿货成本却是持续下降的。

当然，加速扩店也不全是正向的，蒙眼狂奔或许会导致开店过密产生分流，进而产生反网络效应。比如，绝味2021H2为加速扩张（当然也有宏观及疫情影响），部分侵蚀了当期的单店利润。

综上来看，回归卤味行业关键竞争因子——成本，只有当加盟扩张和供应模式良性匹配时，才能撬动生产端的价值创造。

03

作为卤味行业第一个“吃高端化螃蟹的勇者”，周黑鸭有过高光时刻，但最终还是难逃“偃旗息鼓”。

这不是周黑鸭的高端策略出了什么问题，而是卤味行业的高端化场景，与资本市场的高增长预期天然相悖——要增长，就必须加速扩店，但密集布局会消解独特性。

如此一来，赛道竞争重回同质化，此时拼得是扩张速度，而只有“担子轻”才能跑得快。

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