经过十几年的高速发展，中国移动将中国联通、中国电信远远甩在身后，牢牢霸占通信业”老大哥”位置。不过，走到今天，虽然中国移动还是那个赚着很多钱、养活着近50万员工、服务着近10亿用户的”巨无霸”。但事实上，利润逐年下滑、5G投资巨大、人员冗余等各种问题层出不穷，业务、人才和薪酬也陷入死循环。
据移动公布的数据，2019年全年净利润1066亿元，同比下滑了9.5%，而在2020第一季度财报中，总营收为1813亿元，同比下降2.0%，净利润235亿元人民币，同比下降0.8%，而随着国家继续要求”提速降费” 的情况下，未来利润继续大幅下滑也是大势所趋。
内外交困下，中国移动的”老大哥”位置摇摇欲坠！
流量红利快速消退
即使坐稳了运营商老大的地位，中国移动的业绩也不得不面对行业天花板的挤压。
人口红利在吃了十几年之后，终于在进入21世纪第3个十年时彻底吃完了。随着传统通信业务市场趋于饱和，流量红利快速消退，简单依靠传统要素投入来推动业绩增长难以为继，行业整体呈现负增长，公司的收入和盈利也承受较大压力。
半年报数据显示，2019年上半年，中国移动数据业务营收2917.8亿，与去年同期相比，仅增长3%。而数据业务在总营收的占比高达83%，其增速的缓慢给公司营收的增长带来很大压力。
与此同时，提速降费工作的持续推进，也在客观上削弱了中国移动的数据业务盈利能力。2019年7月底，在工信部举办的一场推进提速降费的座谈会上，中国移动市场部表示，中国移动提速降费工作累计让利2026亿元，用户手机上网单价累计降幅达91.5%，国际漫游流量平均单价较2015年下降超过80%。眼看着已经难以靠新增用户去拉动业绩增长了，近期，中国移动的客户管理策略把重点放在老客户维系上，而不再是新用户拓展上了。在过去2002年-2012年的”黄金十年”里，中国移动赚钱实在是太容易了，只需要费点力气把基站建好，就可以”躺着”赚钱了。而正是赚钱太容易了，导致了在企业创新发展上的不思进取。肯定会有人质疑说，中国移动可以算是国内最思进取的企业之一，多年来一直没有停止变革，怎么能说它不思进取呢？确实，中国移动是国内企业中现代化管理理念最强烈，也是最先进的企业，可能没有之一，这一点从它养活了数以千计的大大小小的咨询公司上就能看出来，中国移动非常渴求先进的管理理念，也在不遗余力地在企业经营中践行。而我所指的中国移动的”不思进取”，是指它多年来革新的触角一直没有触碰过其最核心的业务——语音、短彩信。中国移动凭借这两个简单的杀手级业务稳稳当当地赚了十年轻松钱，导致它在企业的潜意识中已经把这两项业务当作企业的根本，不可动摇的根基。实际上，中国移动赖以生存的支柱业务低值化越来越严重。传统话音、短彩等业务已经越来越不值钱了，流量业务的价格也越来越低，但是，中国移动的业务体系主要还是以售卖基础资源为主，喊了很多年的”避免管道化与渠道化”，这次真的狼来了。
由于薪酬水平下行、有效激励机制缺失，直接造成中国移动人才在显性和隐性两个层面都出现流失。显性方面，中国移动当前的薪酬水平对一流的人才没有丝毫吸引力。虽然中国移动仍有强大的赚钱能力，但也背负沉重的利润指标，其赚的钱很难用于招揽一流员工，或者帮助员工能力提升上面。最简单的，中国移动的薪酬总额是由主管部门核定的，而内部则实现薪酬和编制双控，这一点就注定了中国移动很难像互联网企业那样快速去打造一支有能力打新型战争的员工队伍。由于内部激励机制失衡，以及各种复杂的工作流程、机制太”磨人”，这在很大程度上让内部人才失去了进步的动力，看上去中国移动内部还有大量985、211的优秀人才，但这些人已经算不上人才，更谈不上优秀，不过就是一个一个卡着位置的下水道井盖而已。到今天，我们能看到外面形成了阿里系、腾讯系、华为系等成派别的创业力量，而且很多做得很成功，但我们似乎很难看到有从中国移动走出去创业，并取得成功的，最多是中国移动的高管跳槽到其他企业中任高管，这其实就是中国移动人才匮乏的一种明显体现。老员工很难跟上企业发展步伐，而年轻的优秀的人才又受限于薪酬问题难以持续地补充进来，这让移动整个局面掉入了一个旋转向下的漩涡。中国移动就好比侏罗纪公园里的恐龙，看上去很庞大、很强壮，被管理者悉心呵护成长，但最大的问题是”不自由”——它的出生、成长、和死亡都不是自然的选择，都不遵循自然的法则。中国移动是行政决策的产物，它出生于行政命令，成长于监管规则之下，死亡可能也是源于一纸公文。如果能一直这样下去也很好，但是，这个公园本身的资源在快速枯竭，比如，”提速降费”政策就是在抽取整个公园的资源去扶持其他行业。与此同时，随着园内恐龙成长壮大，其需要的资源就越多，这个公园生态面临崩溃的一天就来得越早。比如，我们能看到近年来国内三大运营商之间的竞争，为了抢夺有限的市场资源，已经完全进入到”杀红了眼、你死我活拼刺刀”的状态，甚至很多竞争手段已经可以用”无所不用其极”来形容，这样的生态平衡还能维持多久？相比之下，国外通信运营商所在的公园没有围墙，它们能够随心所欲地逃离资源枯竭的老公园，进入其他资源更集中的新兴公园，比如，欧美主流运营商都纷纷跨界至媒体内容领域。如果国内运营商仍然困守在高高的围墙之内，下场是早已注定的。因此，中国移动想要有更长远、更美好的发展，必须要想尽各种办法去拓展自身发展的边界，不能继续守着传统通信业务这块正在变馊的馒头，应该去寻找更新鲜、甜美的蛋糕，逐步实现从满足需求到引领需求、创造需求。中国移动最大的问题在于：只有基础资源型业务，没有真正意义上可运营的产品，飞信之后，中国移动再也没有如此”成功”的产品了。这造成一个严重的后果就是：虽然中国移动有庞大的渠道体系、有数以万计深入市、县、镇、村的客户经理，但是却没有产品可卖，所以我们看到很多省公司已经快被榨干了，但是依然要苦苦支撑。这个问题的根源在后端，中国移动迫切需要定位5G、数字经济时代新的入口、平台级产品，否则无法建立新型生态体系出来，只有业务级别的产品，根本无法改变目前的困难局面。解决问题的关键是什么？是科技，科技创新是中国移动应对产业竞争的关键。一方面，科技创新可以扭转同质化竞争的被动局面。通过技术演进带动用户体验升级（如5G消息、Wifi6家庭组网），通过技术创新带动应用创新（如VR、超高清彩铃），通过技术赋能带动业务价值提升（如智能云、边缘计算），通过底层技术掌控反向撬动产业上游强化业务定制（如物联网芯片/OS）。
另一方面，科技创新可以抢占跨行业发展”蓝海”。比如，中国移动可以依托自身在5G+云网融合等运营商的资源禀赋，差异化技术优势，形成行业准入的敲门砖、引路石，还可以拉通5G+AICDES+CHBN技术能力，增大边界效应的底层能力。谈起中国移动，很多人的第一反应就是：庞大、臃肿、陈旧、流程缓慢，事实上，这几乎是所有大企业的通病，只是中国移动作为国企叠加了审计风险的考虑，而表现更为突出而已。但不得不说，中国移动要实现蜕变，体制机制改革是势在必行的。当前中国移动需要做的是：大胆实现薪酬体系的分割，打破现有的分配机制，不再崇尚多劳多得、没有功劳也有苦劳等落后观念，最大程度按贡献多寡进行分配。
“三个臭皮匠胜过一个诸葛亮”的时代已经过去，今天，一个年薪100万高级架构师能做的事情，可能是10个年薪20万的普通码农加起来怎么努力都无法在同一时间内做到的。所以，与其把资源平均分配到10个庸才身上，不如把资源集中在贡献最大的人才身上。这样就形成两套薪酬体系：一套崇尚按贡献分配，占据更多的资源；另一套倾向按岗分配，占据更少资源。但这两套薪酬体系并非完全孤立的，而是灵活动态的，任何人如果能做出超出其他人的贡献，就可以跃升至更优的分配体系中去。
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