张勇仍不认输。

海外市场上，海底捞又有了新动作。7月11日，海底捞公开了正在考虑海外业务Super Hi（特海国际）分拆上市的决定，初步计划是以介绍上市于港交所主板单独上市。介绍上市是企业上市的一种模式，这意味着特海国际上市并不会发行新股，只是将企业股东本身的旧股申请挂牌买卖。

海底捞的出海计划要追溯到2012年，第一家海底捞海外餐厅在新加坡开业。10年间，海底捞的出海版图覆盖11个国家，共计97家餐厅。这样的规模甚至超过了许多国内餐饮品牌，也体现了海底捞的全球影响力。

业绩低迷，自然需要扬长避短。聚光灯打在了海底捞擅长的海外业务身上，张勇也在出海过程中玩出了第三个IPO——特海国际，俗称“海外捞”。

对于海底捞而言，特海国际的上市不仅仅是第三个IPO，更有可能成为拯救海底捞架构业业绩的“锦囊妙计”。

简单，快速。海底捞这次分拆上市迫不及待。

7月11日放出分拆上市消息，7月13日就提交上市申请书，特海国际上市像是坐上“火箭”。为了加速上市的进程，特海国际选择的上市方式为实物分派+介绍上市，整个流程只需要按照持股比例分派股份即可完成，无须发行新股也无须融资。一切从简，一切加速。

倘若是在行业红利期，海底捞的举动还能够被理解，因为时机是最好的财富。然而对于餐饮行业而言，7月仍处在一个低迷时期，餐饮品牌亏损加剧就是最好的信号。

为什么海底捞急着将特海国际拆分上市？

本质上，是为了对业务架构进行优化。海底捞和“海外捞”，看起来都是开火锅店，但开店逻辑和经营模式截然不同。最典型的就是门店营收动力，国内的业务往往依赖于翻台数，靠的是流量，但翻台在海外市场是行不通的，海外市场的驱动力更多来源于稳定客流和高客单价。

差异还发生在门店扩张路径上。即便是在餐饮萧条的2021年，海底捞主体业务的扩张仍在继续，2021年海底捞在中国大陆的门店数量从1205家增长到1329家，同比增长10.3%，主要阵地着眼于二、三线城市。海外市场的门店扩张则是趋于谨慎，与国内相比，特海国际的扩张需要的是更多资金与时间成本。

当然，业务结构调整能够为海底捞的管理带来便利，特海国际的拆分也让海底捞“丢”掉了一部分亏损巨大的业务。

海外业务成为了海底捞亏损的“大头”。截止到2021年底，特海国际所占的门店数仅为海底捞总门店数的7%，但却贡献了将近25%的亏损——2021年海底捞年内亏损41.6亿元，海外业务亏损10.2亿元。在海外业务发展十年尚未盈利的当下，将海外业务拆分，给海底捞带来的是相对好看的财报。

亏损业务的分拆和上市，从另一个程度上也是对于股东的安抚。实物分派对于现有股东而言，是一种利好。消费升级浪潮中，海底捞的股价一路飙涨，然而疫情等诸多因素使海底捞的股价不断缩水，跌至巅峰时期的两成不到。两只股票的低迷，也套牢了大批二级市场投资人。海外业务单独上市，对于股东而言是一种风险分散，因为尽管海外业务不赚钱，但始终被市场看好。

“海外捞”上市的最终目的，就是为了将这部分潜力股变成真正的价值股。

亏损份额占比如此高的特海国际，是如何成为海底捞锦囊妙计的？

海底捞出海业务亏损最直接的原因就是高昂成本。海外商品房租金和人力成本都远高于国内，开店还需要依靠当地中介。据悉，海底捞的海外新餐厅一般需要至少6个月时间取得盈亏平衡，这意味着新店前1～2年不赚钱是件非常正常的事情。再加上疫情等不可控因素，海底捞海外业务的十年，也只是打下了基础，离盈利还有一定的距离。

高成本为特海国际的亏损买单，双倍客单价让市场为“海外捞”买单。特海国际最大的亮点就是高昂的客单价。2018年时，新加坡的单店收入就已经超过国内一线城市，当时新加坡门店的单店年收入为5900万元，国内一线城市为4600万元，二线城市为4400万元，三线及以下城市为2200万元。

即使在疫情的大背景下，“海外捞”的客单价依旧保持着水涨船高。2020年至2021年，海外海底捞客单价从192.6元增至197.9元，而国内一线城市客单价从116.2元降至111.8元，三线城市甚至跌破了100元的大关达到95.7元。这意味着，海外海底捞的客单价可以达到国内许多门店的2倍多。

“一顿人均我们吃了400人民币。”一位长居新加坡的零态LT读者，介绍了他最近一次吃海底捞的经历，“肉的种类很多，而且有新鲜的海鲜。品类要比国内好得多，当然人均400国内也很难吃到。”

高客单价，构建了海底捞营收的天花板，拉长了海底捞的上升空间。

然而，上升空间始终是面向“潜力”的故事，“海外捞”或许能够作为支线丰富海底捞集团全球的餐饮布局，但很难拖着整个海底捞前行。

海底捞将给消费者最具特色的故事是“服务”，而非口味。但服务的故事，在海外市场难免褪色，因为好的服务没有办法完全复制，美味的菜肴却能恒久抓住食客的心。从这个角度上来讲，特海国际的优势是将火锅带到了全球市场，但也没有构建出属于海底捞的差异化优势。

回归到海底捞本身的困境，归根结底，海底捞的窘境都是国内业务的萧条导致的。在餐饮持续疲软，经营维护费用不减的当下，如何妥善处理国内的门店，才是海底捞自救的根本。出海，终究只会锦上添花，很难雪中送炭。

从这个角度看，将特海国际分拆，海底捞也是希望保住最稳健的海外业务。然而纵观2022年的餐饮出海局势，更多的竞争者纷至沓来。

在2012年就布局出海业务，海底捞敏锐的商业意识造就了出海优势，这种优势在竞争激烈的海外华人餐饮市场日益退化。

“在这个商场，你可以吃到凑凑火锅，太二酸菜鱼，也可以喝到喜茶的最新单品。”在新加坡的读者分享了更多他在外出饮食的选择，“岛内还有南京大排档、探鱼和小龙坎这样知名的品牌。到了马来西亚，还有卖鸭血的蜀大侠。越南的蜜雪冰城也超过了200家。”

餐饮业出海并非易事。餐饮业对于原材料要求高，对供应链的依赖性较强，餐饮品牌出海，往往意味着这个餐饮品牌在地区附近构建了成熟的供应机制，并能够维持运行。

餐饮品牌出海也是一块巨大的、诱人的蛋糕。国内的餐饮市场，想要再去构建一个具有特色的菜系非常困难。细分赛道，像火锅、川菜和湘菜这类大众赛道，又异常的“卷”——卷不出口味就开始卷服务，服务业卷不过就开始卷价格，最后营收或许能有所起色，但利润依旧惨淡。

海外市场更像一块鲜有人开垦的肥沃土地。一方面，中餐就备受海外群体的欢迎，依赖于其多样性，给海外消费者带来了更多新的体验。另一方面，成熟的品牌加上本土化的宣发，海外店很容易打造成独一无二的“网红店”，在细分品类拔得头筹。这也让更多的餐饮品牌选择出海。

海底捞十年的出海经验，恰恰为有出海计划的餐饮品牌“打样”。

东南亚往往是中国餐饮品牌出海的第一步，这源于当地消费者之间类似的生活习性，单个市场的成功就很容易在新市场被复制。2012年，海底捞就是以新加坡为中心，在东南亚打出了属于自己的“海外捞”矩阵。

这就像游戏中的“容易”关卡，完成后，则可以向更困难的地区进攻。海底捞的扩张逻辑中，在这一步选择了大国家的特大城市，如伦敦、悉尼和纽约等。这样的出海逻辑本质上保证了新店具有相对较高的人流量和超强的活跃度，保证新店大成本的基础上，有可以回本的营收。

未来，海底捞的扩张道路会围绕了门店数据展开。餐饮的接受度，往往需要有消费者的评判。成熟期的市场扩张只需要以门店数据为基准，进行合理的增补和关店。

海底捞的成功，也让更多的品牌觊觎出海机会，选择了出海的道路。这意味着海底捞不光在国内的市场需要和更多的餐饮品牌碰撞，在海外市场的争夺也不可避免。从这个角度来看，特海国际的优势也只是暂时的，顶住优势IPO不失为一个好选择。

“海外捞”的成绩与故事，终究不是海底捞利润噩梦和增长瓶颈的解药。它更像海底捞的新副本，代表着海底捞在一个新赛道的成绩。想要盘活海底捞的传统业务，靠的只能是国内业务的开源节流和重组，并寻找新的增长点。

“海外捞”，难捞“海底捞”。

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