编辑｜杨勇

屈臣氏近日传出了新的动向—在会员人数突破6500万后，屈臣氏有意对门店进行更细致的划分。

回顾过去的一年，美妆行业的确在承受不小的压力。数据显示，2023年化妆品类零售总额同比增长了5.1%，这个数字并未能跑赢社会零售大盘的增幅。

在这样的市场环境下，零售行业的变革也悄然发生。无论是线上电商平台，还是线下连锁门店，都在积极应对环境变化，进行自我调整。

屈臣氏，便是这场变革中值得关注的一员。

那么，屈臣氏的具体表现如何呢？据其母公司财报披露，2023年，屈臣氏中国区创造了164.53亿港元的营收，约合人民币151.46亿元。

而EBITDA息税折旧摊销前利润则达到了10.42亿港元，折合人民币约为9.59亿元。在扣除汇率变动影响后，这一数字同比增长了2%。更令人瞩目的是，其EBIT息税前利润同比增长了高达47%。

面对行业的风云变幻，屈臣氏是如何应对的呢？或许，门店细分正是他们给出的答案之一。通过更精细化的市场定位和服务划分，屈臣氏有望进一步提升客户体验和品牌忠诚度。

然而，细分门店真的是屈臣氏的制胜法宝吗？或许，这还需要市场的进一步检验。

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“卷”体验或成新趋势

自去年起，屈臣氏就将“体验”作为了年度关键词，大刀阔斧地开展多元场景革新，并提升服务内容。他们在选品、陈列、店型、服务等方面持续创新，致力于为消费者提供情绪价值，这也促使其会员数量创新高，突破了6500万。

在消费渠道愈发多元的今天，交易已经突破了时间和空间的限制。那么，屈臣氏是如何在线上线下之间找到平衡点的呢？他们着重建立起与消费者的情感沟通，通过线下门店提供感性、独特、愉悦的消费体验，同时线上平台则提供流畅、快捷的购物体验。

这种线上线下的协同效应，无疑为屈臣氏带来了巨大的商业机会。

屈臣氏在门店氛围的营造上下足了功夫。2023年全年改造逾100家门店，推出各种专区，提供一站式跨品类消费体验。色彩设计、功能分割等方面的持续迭代，力图营造年轻、有活力、轻松、愉悦的消费场景。

比如在上海浦东世纪汇门店发布的“潮玩妆造区”，以流行色区隔不同妆造品类，打造“美妆游乐场”氛围，吸引了不少喜爱美妆的潮人打卡。

随着场景、陈列的升级，屈臣氏门店革新又随之呈现出新的业态—第11代门店。这种新一代门店以透亮、绚丽的门头设计和主题式焕新的立体橱窗吸引了众多消费者。店内除了囊括众多跨品类体验场景外，还增设了年轻人喜欢的娱乐设施，成为闲暇消磨、放松的新选择。

那么，屈臣氏是如何向会员提供情绪价值的呢？

除了拉满门店氛围感外，他们还提供贴近需求的服务。比如，屈臣氏绿卡会员欣怡就分享道：“自己最开始因为活动免费注册了粉丝卡，除了享受买东西积分、享受很多产品会员价外，还在屈臣氏体验过免费修眉等服务。”此外，屈臣氏门店还设有健康美丽顾问，能为顾客提供门店专属深度服务。

屈臣氏不断创新体验与服务，和用户真正产生情感链接，这也就不难理解其能吸引更多会员并增强黏性的原因了。

发力线下，成为2024年美妆品牌的新战略。当整个行业对线下店的价值认同度越来越高时，屈臣氏已经做好了准备。他们通过门店细分消费客群，围绕不同群体打造个性化消费场景和产品陈列。

这种精准捕捉客群需求的策略，无疑将为其线下门店的价值带来更大的延展空间。

值得一提的是，屈臣氏的“卷”不仅体现在门店创新上，更体现在他们对智能化的依托上。

他们开始细分消费客群，在门店场景、产品陈列、品类组合上做到更有针对性地满足消费者需求，这都是以消费者为中心的精细化运营策略。

例如，针对学生群体的校园店，屈臣氏主打能逛、好玩的概念，如设置年轻人感兴趣的漫画、IP周边专区等，以此引发圈层用户的情感共鸣并提升品牌认同感。而对于年轻妈妈群体，则更强调实用性，设有健康、儿童中心、口腔护理等品类场景以满足她们的实际需求。

同时，在数字化工具的加持下，屈臣氏正进一步挖掘线上线下海量用户数据中的洞察，以向差异化进化并有望催生出新的零售业态。

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屈臣氏破局之殇，劣势也明显

但屈臣氏，这个1989年便在北京开出首店、进入中国内地市场已达35年之久的零售巨头，如今还是在中国内地市场遭遇了前所未有的挑战。

从产品到服务，再到内部管理，屈臣氏似乎又陷入了“中年危机”。这是否意味着，这个曾经的行业佼佼者正在走向衰败？

让我们先从屈臣氏的会员卡问题说起。

2024年4月20日，有消费者在黑猫投诉平台上投诉称，在购买脱毛膏时被店员诱导办理了会员卡，而实际上该消费者并未充分了解会员卡的性质和费用。

此事引发了广泛关注，也暴露了屈臣氏在门店销售过程中的问题。难道这是屈臣氏销售策略的一部分，还是员工为了业绩而不择手段？此事虽在4月23日得到了妥善处理，但消费者对屈臣氏的信任度已经大打折扣。

屈臣氏的管理层或许需要深刻反思，为何在短短几天内连续出现多起类似投诉？是员工培训不足，还是内部管理制度存在漏洞？更重要的是，屈臣氏在大力发展私域的同时，是否真正重视了用户体验？如果连最基本的消费者权益都无法保障，那么屈臣氏又如何能在竞争激烈的市场中立足？

与此同时，屈臣氏在品控和经营管理方面也暴露出不少问题。

市场监督管理总局曾发布通报称，屈臣氏销售的某批次非医用口罩存在质量问题。这不仅损害了消费者的利益，也让屈臣氏的品牌形象大打折扣。

此外，屈臣氏在广告发布和化妆品经营方面也存在违规行为，多次受到行政处罚。这些问题是偶然发生的吗？

这是市场环境的变化导致了业绩下滑，还是屈臣氏自身的问题？

总之，屈臣氏需要面对的问题远比想象中更为复杂，因为在社交媒体上屈臣氏门店的行为已被非常多消费者吐槽，有的消费者自嘲是“绿卡冤种”，有的则称自己被“忽悠”了，这些负面评价无疑对屈臣氏的品牌形象造成了严重影响。

那么，屈臣氏究竟该如何挽回消费者的信任呢？

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屈臣氏：破茧能否成蝶？

在美妆零售行业的大潮中，屈臣氏正面临前所未有的挑战，就在这风雨飘摇之际，屈臣氏母公司长江和记进行了一系列的人事调整，这又是否能成为屈臣氏走出困境的契机？

2024年前四个月，屈臣氏的管理层经历了翻天覆地的变化。2月，吴逸群接任百佳超级市场（香港及澳门）的董事总经理；3月14日，陈志豪和聂薇被任命为屈臣氏中国联席董事总经理；紧接着的3月20日，区文慧出任会员奖赏计划“易赏钱”的董事总经理；而到了4月9日，屈臣氏迎来了历史上首位女CEO—倪文玲。

倪文玲，这位拥有英国莱斯特大学工商管理硕士学位、爱尔兰都柏林大学财务学硕士学位及澳大利亚堪培拉大学学士学位的资深管理人，她的上任无疑为屈臣氏带来了新的希望。她曾在和记黄埔旗下的和记港口工作，2013年升任屈臣氏集团首席运营总监，2019年开始兼任屈臣氏集团亚洲及欧洲的行政总裁。在倪文玲的推动下，屈臣氏曾成功实现数字化转型，并实践了“O+O商业模式”。

然而，面对屈臣氏当前的困境，这位新任CEO能否力挽狂澜？

屈臣氏进入中国市场已30余年，但近年来，随着电商直播的兴起和新式美妆集合店的崛起，屈臣氏的市场份额受到了严重挤压。

2023年年报显示，尽管屈臣氏全球业绩呈现双增态势，但在中国市场，其保健及美容产品的全年收益总额同比下滑6%，EBITDA也同比下滑4%。这一数据无疑给新任CEO倪文玲带来了巨大的压力。

在这个关键时刻，“换人”能否救屈臣氏？陈志豪和聂薇，这两位新任联席董事总经理，都是屈臣氏“O+O”转型的关键人物。他们的上任，能否为屈臣氏带来新的生机？

然而，屈臣氏的问题并非仅仅通过“换人”就能解决。服务质量的下降、消费者投诉的频发，都让屈臣氏的品牌形象受到了严重损害。从“1分钱面膜”促销事件到多次因虚假宣传、价格欺诈被罚，再到黑猫投诉平台上的大量消费者投诉，屈臣氏的问题层出不穷。

屈臣氏曾经引以为傲的导购制度，在如今消费者更加钟爱自助式一体化消费模式的趋势下，也显得不合时宜。如何在保持屈臣氏传统优势的同时，迎合新一代消费者的需求？

时间紧迫，屈臣氏需要尽快找到破局之道。新任CEO倪文玲和她的团队能否带领屈臣氏走出困境、重塑品牌形象？这不仅是屈臣氏内部的挑战，也是市场和消费者关注的焦点。

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结语

屈臣氏，一度是美妆零售的领头羊，如今却徘徊在变革的十字路口。是凤凰涅槃，还是黯然退场？这是屈臣氏面临的选择。

我们不禁要问：屈臣氏能否借助门店细分，从美妆零售的混战中脱颖而出？答案难以预料，但在行业重压之下，其每一步都充满挑战。显然，屈臣氏中国仍在不断探索突破的路径。然而，市场洗牌加速，美妆零售行业的竞争日趋白热化。

若想稳住市场地位，屈臣氏有诸多难题待解：如何精心布局线上渠道、线上线下如何高效对接、内部管理如何革新、品牌合作如何更顺畅，以及如何重塑自我品牌形象。

时间紧迫，屈臣氏必须迅速行动。在构建线上无限货架与线下完美体验的“O+O”生态中，其付费会员制对于增强用户忠诚度、提升复购率至关重要。但过于心急的会员拉拢策略，却影响了消费者的购物体验。

因此，如何优化流量转化、确保消费者权益，或成屈臣氏迫切需要解决的问题。