以飞科为代表的中国企业，还不具备真正的经营能力。这类企业这几年的增长，更大程度上来源于市场的紧缺，而不是能力。

作者|黄晓军

来源|深氪新消费[ID:xinshangye2016]

封面图|网络

罗永浩直播刮胡子，带火了两款剃须刀。

一是大众熟知的手动剃须刀吉列，二是小米做了5年的电动剃须刀映趣。数据显示，当时直播5分钟，映趣剃须刀卖了5万多件，销售额超过300万——这是当时罗永浩直播带货的单品销冠。

但这时，网络上一个问题引发热议：“小米有品做了5年剃须刀，为什么还是无法赶超飞科？”

这是事实。中国剃须刀市场里，手动代表吉列莫属，电动代表就是飞科。

中怡康统计数据显示，“FLYCO飞科”品牌电动剃须刀2019年度线上和线下市场零售量占比分别达到46.15%、39.15%。

这个数字意味着，飞科把持着剃须刀市场半壁江山，国产剃须刀之王当之无愧。

但如果把5年的时间拉长一点呢？10年、20年后再来看，结果可能就不一定了。毕竟，当下的飞科已经暴露出了他的风险：

▍第一，QYResearch预测，至2023年，我国剃须刀产业规模将增长至3.9亿只，2018-2023年复合增长率为3.08%。

在整个行业保持稳定增长期间，飞科却转头下滑了。据飞科2020年Q3财报显示，其营收27.20亿，同比下滑3.51%；净利5.29亿，同比下滑14.67%。

这不全是2020年疫情的“锅”。对比以往，这已经是飞科连续第7个季度业绩下滑了。从2019年第一季度以来，飞科营收、净利皆出现不同程度的下滑

▍第二，纵览整个剃须刀行业，飞科可谓四面楚歌。

电动剃须刀领域，飞利浦、博朗、松下等国际品牌环伺四周，映趣、素士等新品牌崛起迅速；手动剃须刀领域，吉列在国内的市场占有率就达到了85%以上，可谓铜墙一块。

飞科此时式微，引发外界审视。

创办：定位中端剃须刀第一

飞科创始人李丐腾是一个精明的生意人。

出生在温州的他，年轻时尝试过不少工作，比如仓库管理员、摩托车修理工，甚至还摆地摊卖过眼镜。

直到1995年，李丐腾进入一家叫日达的剃须刀厂，主要工作是焊接电路板，焊一块挣0.15元。

当时的温州，经济腾飞伊始，家庭式小作坊遍布街头巷尾。这就提供了一个绝妙的基础配套，只要有挣钱的产品出现，所有作坊都能很快调整产能，跟风生产。

剃须刀行业也迎来了这样的问题。当时日达生产的低端电动剃须刀被全城效仿，产品出厂价被压到了7元不足，市场终端批发价从27元砍了一半，只剩下13-14元。

但这个时候，在温州百货公司的专柜里，一款双头旋转式剃须刀可以卖到2000多元——它就是飞利浦。

李丐腾看到了品牌溢价的赚钱机会。当时已经作为主管的他，建议老板自产自销打造品牌。但日达老板逃不过传统生意人“路径依赖”的思维，认为做品牌毕竟前途未卜，大量批发还是能赚到钱的。

年轻的李丐腾不干了。1999年，他带着打工攒下的10来万离职，跑回隔壁的温州永嘉创办了飞科电器。

当时剃须刀市场格局很明了。市场80%的产品是日达这种小工厂生产的低端剃须刀，产品价格在100元以内；此外就是飞利浦这种国际高端大牌，产品价格带从500元可以一直延伸到2000元左右。

中端产品还处于市场空白。为此，李丐腾也研发了一款双头旋转式剃须刀产品，将其价格定位在100-300元之间。

那时的李丐腾，估计还不清楚什么叫定位理论。但在二十多年之后来看，他确实将飞科的成长打磨成了特劳特“第一法则”核心原理的典型案例。

在温州市场甚至全国，飞科一开始就将自己在消费者心智中区隔出来，成为中端剃须刀领域的第一，以此引领企业经营，赢得更好发展。

冷启动：上游抵押模具、下游承诺退货

按照温州当时的生产基础，李丐腾这个产品一旦推出，预估整个市场不出半个月就会有相似产品出现。

如何快速抢占这个市场？这场成为了飞科诞生的第一个问题。李丐腾深知，如果按日达剃须刀的方式来做，经过买地、建工厂、招工人等种种环节，飞科估计早就流产了。

李丐腾必须出一套快拳，抢占中端产品空档期——贴牌代工成为了最优选。

据简道资询分析师介绍，当时，李丐腾带着他的团队曾登门拜访温州地区最大的剃须刀代工厂。结果对方人都没见到就被拒接了。工厂员工带了一句话，“给我们多少钱也不愿给飞科电器生产。”

这是当时温州所有OEM代工厂，都是这样的想法。他们担心这个行业突然窜出一个品牌，这将影响工厂的其他订单，甚至听任新品牌的摆布。

这是不针对李丐腾，所有的新品牌都是敌人。

从代工厂走出来的人，李丐腾当然也能够揣摩出这样的想法。为了打消代工厂的顾虑，他将自己的旋转双头剃须核心技术，以及相关模具都全部抵押给了对方。

这意味着，若在保证质量的前提下，未来飞科不做代工厂的业务，这些技术和模具可以被工厂自行使用。

就这样，温州规模最大的几家工厂开始生产起飞科。

[编者按：就算是到了2016年飞科上市，李丐腾也没有食言——当时飞科电动剃须刀的外包率超过了70%，新产品电吹风的外包率更是接近95%。 ]

做生意最重要的一步，是如何将产品变成商品。在飞科第一批剃须刀出场之后，寻找经销商帮他卖货又成为一个大问题。

品牌不知名，价格比普通国产剃须刀高出近1倍，飞科剃须刀基本没有人愿意冒险进货。为此，李丐腾不得不再一次承诺，卖不出去全款退货，这才有经销商开始销售。

而见终端市场表现不错，温州工厂界一片哗然，有的开始排版模仿制作模具，有的一直犹豫想再看看行情。真正接触消费者的经销商最清楚这款产品的市场反响，不少此前拒绝过李丐腾的人开始主动打电话订货。

话语权逐渐从经销商方转移到了飞科品牌方。为了在这个节骨眼快速出货，李丐腾开始给经销商定规矩了。如果订购1000个剃须刀，飞科会以缺货为理由只发货300个。

害怕断货的经销商哪里还想这么多，一般都是紧急加订到2000个。

这种玩法让李丐腾两年就在义乌、广东、武汉、沈阳等地招揽了20多个省级代理，飞科也在逐渐打入百货商场走到了飞利浦的旁边。

崛起：渠道航线大拓展

到2019年末，飞科产品销售以经销模式为主，辅以少量直营，构建了以商超终端、电器连锁、区域分销等相结合的立体式营销渠道。

财报显示，截至2019年12月31日，公司已发展749家经销商。

这个过程中，飞科的渠道建设一直是外界的研究对象。

在2004年左右，李丐腾开始思考，飞科创办时的定位就是中端市场，但当时的经销商主要还是服务低端市场，这将一定程度拉低飞科的品牌价值。

第一轮渠道拓展开始，李丐腾要将飞科买到大型超市、商场等中高端渠道，要和飞利浦等国际高端品牌一样陈列在专柜里。

这明摆着是在抢此前老经销商的生意。于是，经销商们联合抵制，飞科的销量一度下滑。

但这时的李丐腾不再是当时，没有全款退货的保证去苦苦相求，而是直接将重心转移到商超渠道，返点甚至提高了30%。

经销渠道下滑，商超渠道增长，这对于飞科而言并没有带来多大的销售压力。相反，各大商超小家电产品区域都陈列了飞科剃须刀，品牌质感远超从前。

在李丐腾铺设商超的过程中，另一个渠道的影响力也在增长，那就是淘宝。2010年前后，就算是沃尔玛、家乐福等大型商超，也在纷纷缩减小家电的销售面积和规模。

电商吊打线下的故事即将到来。

不顾当时大众热议的经销商利益分配和线上线下同价的问题，李丐腾毫不犹豫地走到了线上。

当时，几乎所有线下实体电商卖货，都是为了去库存。但飞科却“专款专供”，价格高于线下，甚至玩新品线上首发。

有数据显示，飞科一款型号为FS360剃须刀，在农村淘宝1周卖出了3万套，这个数字线下渠道上一年的销量的1倍多。

飞科崛起。

式微：重广告轻研发的结局

回看飞科电器的成长，上游聚焦在轻资产的贴牌代工，下游聚焦在了强调品牌和流量的渠道拓展。中间环节的营销成为疏通这个链条的关键。

① 飞科在品牌运营这一环的做法依旧粗暴。

在讲诉核心竞争能力时，飞科认为自己拥有两大核心竞争力，其中之一就是品牌运营。其财报谈到：

公司多年来持续在中央电视台五套、东方卫视等全国性主流电视频道通过硬广投放、电视栏目冠名等方式进行强势的广告宣传推广。

从近3年的数据来看，飞科2017-2019年销售费用总额达到2.9、3.5、3.9亿元。这其中，占比最高的就是广告费，一直维持在35%以上，且逐年增高。

根据财报可知，2017-2019年，飞科广告费拉动营业收入的效益，已经从34元下滑到27元。

天风证券就指出，从整体效果来看由于目前新兴媒体渠道的兴起，传统媒体的宣传影响力在逐渐下降，广告投放的性价比不高。

② 广告效益滑落，具体表现在飞科线上线下销售的滞涨。

借助淘宝等电商平台崛起的飞科，2017年线上营收超过20亿元。这一年，电子商务渠道正式成为飞科电器最主要的收入来源。

但这个时候，线上红利明显滑落，三只松鼠、完美日记等线上爆火的品牌，也在此后陆续布局线下。

2018年，飞科线上营收21亿，但增速明显放缓。到2019年上半年，飞科线上渠道就首次出现负增长。

线下依旧滞涨。上市前的2015年末，飞科经销商520家；2019年末达到749家。这5年来，飞科经销商数量增长超过40%，但营收贡献占比持续下滑，不足50%。

③ 为什么会出现这样的问题？归根结底还是产品。

尼尔森数据显示，2018年第四季度，90后一代年轻人就成为了中国市场的主力消费群体。这群人最大的消费特征在于：看重质量、看重性价比、看重颜值。

可惜，飞科在质量上就饱受诟病。在知乎上，抱怨飞科电动剃须刀的不再少数，用着用着电量不够、卡胡子、刀头容易脱落等问题屡见不鲜。

当质量开始消费者诟病时，被吹捧的性价比就不再有意义了。

④ 其实一直以来，飞科投入在产品研发上的资源并不多。

2012-2014年，飞科研发投入占比分别为0.75%、0.76%、0.79%，远低于苏泊尔、九阳、老板等小家电同行。

2019年，算得上飞科研发投入最高的一年，占比达到2.26%。但这与研发投入占比超过17%的飞利浦相较，大相径庭。

这些少比例的研发中，飞科重点聚焦的领域只不过是研制。在飞科自己申请的100多项设计专利里，近90项专利为外观设计。

真正内核的产品研发在哪里？付费授权。

2013年6月3日，飞科找到与日本株式会社泉精器制作，以每项专利126万元的价格申请了授权。

而这份合同，电动旋转剃须刀部分将在2021年11月到期。到期之后，日本株式会社泉精器制作是否还愿意将这份专利授权给飞科？这是一个未知数。

总结：中国不只一个“飞科”

从飞科看中国企业，我们发现了一个通病。

依旧以飞科所在的家电业为例，其实海尔、美的、格力等知名品牌都取得了高速增长。但比较一下家电市场需求容量的增长，以及LG、三星等跨国企业在中国的产出和销售，就会发现：

所谓“中国最大”“成长最快”等描述可能是假象。

北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花教授就谈到，中国企业这几年的增长，更大程度上来源于市场的紧缺，而不是能力。

什么意思呢？大致就是讲：是市场造就了企业，而不是企业造就了市场。

放在飞科身上，20多年来，这个品牌遇到了中端市场的机会、电视广告的红利，以及线上渠道的风口。

这些“市场造就”，让飞科获得了扩大规模的能力、控制成本的能力、销售的能力。

但这些只是生存能力，而非经营能力。但以飞科为代表的中国企业，还不具备真正的经营能力。陈春花总结，这类企业无法主导供应链体系，无法主导投资和技术形成的价值链，无法决定资本和技术的流向与流动方式。

飞科的体量已是国产剃须刀之王，这是一个静态的、滞后性的指标。

在漫漫的商业历史长河里，最本质的东西，除了增长以外还有效率。没有效率的增长，不是慢性自杀，而是加速自杀。

飞科正在这条路上。

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