我一般认为，职场存在这样一个三级跳。

基层，管事

中层，管人

高层，管钱

在一家企业，基层员工主要是把手上的事做好。比如广告公司，设计师就做好设计的事，文案人员就做好写各种文案的事。

企业中层，则要在管事的基础上叠加管人，要懂得带团队，要能带好业务搞定客户，这才是合格的中层。

而对于高层来说，最重要的事是管钱。当然管钱指的不是财务，而是要有经营思维，能帮助企业赚钱、完成业绩，因为一个企业存在的使命就是创造顾客，进而创造利润。

前惠普全球副总裁、中国区总裁孙振耀先生在退休感言时曾提到，在世界500强企业的CEO当中，最多的是销售出身，第二多的人是财务出身，这两者加起来大概占95％。

搞技术研发的当上CEO的不多，因为他们更懂的是花钱，还经常控制不住预算……苹果的库克是供应链管理出身，而我们今天知道，库克治下的苹果也许不是最能创新的公司，却是最赚钱的公司。

管事、管人、管钱代表着不同的思维方式。管事是专业思维，管人是管理思维，管钱是经营思维。

我见过很多从事创意的广告人，不屑于学习管理，认为管理就是用自己的权威去压服别人。但其实我说的管人是指管理，管理追求的并不是凌驾他人，而是成果与绩效。

在管理学大师德鲁克看来，知识工作者都是管理者，管理首先是对自我的管理，掌控自己的时间，发挥自己的长处，要以终为始、要事优先，要用人所长，还要管理上司。

德鲁克还特别提到，管理者要拥有正确的人际关系，开有效的会议。

我经常说，为什么广告公司加班多？其实很多时候不光是客户brief下得多、修改意见多，还有就是总监们的日常工作习惯不好。

他们临近午饭才到公司打卡上班，白天边干活边摸鱼，下午6点临下班才开始开会布置工作，想好创意晚上10点开始动工做方案，一做做到半夜三四点，第二天又到下午才上班，如此形成恶性循环。

当然我理解晚上无人打扰时工作效率最高，但是长期日夜颠倒打乱生物钟，会让人身心俱疲。

加班多的另一个罪魁祸首是开会效率不高，我经常遇到一个头脑风暴会能从下午2点开到晚上10点，然后还得不出任何结论，第二天继续。那么，手上本来的活就只好熬夜加班做。

很多广告人看到这句话，应该会深有共鸣，因为他们都饱受其害。我以前在部门做副总的时候还专门建议过，开会超过1小时的，要对会议发起人罚款200，提高会议效率。

关于这一点我以前写过一篇《如何避免经常加班？》，出版在《幕后大脑》一书中。另外，我公众号还一直打算写一篇《广告公司开会指南》，如果大家想看我就写一写。

其实工作时间安排不好、低效会议太多，这都是缺乏管理的表现。广告业有太多文案、美指，你叫他们写稿、做稿没问题，会干得很漂亮，但是你叫他们安排好自己的工作，再管理好一个项目组的工作，那么就会一塌糊涂。

2013年，我还是总监的时候，当时我老板（公司副总裁）要求部门所有总监都去看两本书，德鲁克的《卓有成效的管理者》和《21世纪的管理挑战》，还要交读书笔记给他。

其他人有没有写心得我不知道，反正我是结合广告业和自己的实际工作情况写了两篇文章《卓有成效的广告人》、《21世纪广告公司的挑战》，一篇4000+字，一篇9000字。这两本书让我受益匪浅。

说回广告业。

在广告公司，中层的核心岗位有三个：客户总监，创意总监，策略总监。分别对应客户部、创作部和策略部。

除了这三大常设部门，大的综合性广告代理公司还会有媒介部，包括媒介策划总监和媒介购买总监等。

咱们先来讲讲怎么升到这三个职位，做到广告公司的总监。然后，再把视角从乙方转向甲方，谈谈企业的市场部与品牌部是如何架构的，以及如何做到市场总监和品牌总监。

前面说了，中层的核心要求是管人。对于广告公司的总监们，得有三层能力——

1、带团队

2、专业把控

3、搞定客户

先说说带团队。

大多广告公司都是一个萝卜一个坑的，毕竟广告公司体量一般不大，上百人就是大公司了，没有那么多冗余架构和官僚习气。譬如你原来是干策划的，现在公司要提拔你当策略总监，那你原来的执行工作谁来做呢？谁负责帮你写方案？

所以你要想升职，很重要一条就是你要培养人去顶你原来的工作和位置。你带的人达到了你的工作水准，那你就能往上升了。这是广告公司升职非常重要的。

假如说你没有培养出来这个人，公司念在你劳苦功高，或者年限资历到了，还是给你升了总监。但你还是在干以前的活，写方案还得自己亲力亲为，啥活都得自己上，那你就不是真正的总监，你只是挂着总监title的执行岗。

不过带人并不容易。

很多人并没有主动教人这个意识，在广告公司愿意带人的总监也是很少的。因为广告业很忙，工作节奏很快，教人还要花心思和精力，做培训还要熬夜写PPT，很多人不愿意干。

其次，愿意教又懂得怎么教的，更是凤毛麟角。大多数总监教人，只会拿具体的方案、文案告诉你怎么修改，然后你自己再从中领悟方法和技巧。

懂得教你基本概念、知识体系，并教你方法、逻辑思路的总监，可能你整个职业生涯都遇不到一两个（他自己都没有体系，又怎么教你体系）。多数人只会“身教”，不会“言传”。就是说你只能看着他是怎么做的，然后去模仿他。

所以大多数广告人的成长都是靠自己去观察、去学习、去总结，一个字形容就是得靠自己“悟”。野蛮生长，凡事靠自己。悟到了，升级加薪；悟不到，干了十年还是资深文案、美指、AM的，也大有人在。

在这点上，4A等大公司好处就体现出来了，公司会有成熟的培训机制和教材，有自己标准的作业流程和方法论，有传帮带的导师制度，有人力部门专门组织督促你读书分享、实战训练等。

除了教人以外，带团队还有非常重要的一点就是总监作为TEAM的leader，需要负责决策。

我一直觉得在广告公司最难的事情是做决策。

做决策，不是说你有一个非常非常好的思路，其他思路都是垃圾，然后你就定下来这个思路，让整个团队照着它往下推进和执行就好了。

大多数时候其实是，你并没有找到一个自己百分百满意的思路。比方说吧你手上有两个策略思路，A和B，这两者相比各有优劣，没有哪一个完全达到了你的标准。但是你必须得拍板做决策了，因为再不拍板就要提案了，方案没时间做了。

这个时候做决策的压力是很大的，特别是在做一些大型的比稿或者年度方案的时候。因为你拍的方向客户不喜欢、不买账，那么轻则整个团队半个多月的努力全白费，还得推倒重来；重则比稿输了，客户没续约，那么你们组的年终奖可能就没了，或者整个组要面临裁员。

你做决策就要对你的团队和下属负责，能力越大，责任越大，要负责决策就得能背锅的自觉。

讲完带团人最重要的带人和决策这两点，我们再基于不同的部门，来说说专业把控和搞定客户，以及广告人的晋升路径。

1、客户部

对于AE入行的同学来说，在广告公司的晋升路径基本上就是AE-AM-AD-GAD，也就是客户执行、客户经理、客户总监、客户群总监。

不同公司在这个职级中间会增设一些岗位，延长你升职的时间，提高升职难度。当然，也可以说是降低了升职的门槛，让更多人自以为自己得到了升迁，比如从AE升到SAE（资深客户执行，下同），另外还有SAM、AAD（助理客户总监或客户副总监）、SAD等岗位。

客户总监再往上就算是广告公司的管理层，或者成为公司的业务合伙人。而且到这个层次，你也可以考虑自己出去开广告公司，或者去甲方市场部做中高层了。

对于AE/AM来说，核心工作是客户沟通，信息传达到位，做好工作安排。而AD要做的就是客户管理了，你得管客户啊。

首先，你要告诉客户他需要什么，管理好客户的需求；其次，还要告诉客户他的工作需求应当怎样规划安排（AE/AM更多是管己方的工作计划）；最后，自己的同事卖不掉方案的时候，你要搞定客户，不管是靠专业能力还是私人关系。当然，最重要的是搞定客户付款。

这就是晋升客户总监的关键。

2、创作部

一间广告公司最核心的部门是创作部（或者叫创意部），创作人员的核心构成与分工是文案+美术，文案负责文字/脚本，美术负责画面/镜头。

因此——

设计师的晋升路径是：设计师-美术指导-创意总监-创意群总监-执行创意总监。

文案的晋升路径是：文案-文案指导-创意总监-创意群总监-执行创意总监。

在指导和总监之间，有些公司会增设创意组长一职，负责带两三个人，包括文案、美指、设计师组成一个小team作业。对于指导一级的称呼也有叫经理的，文案上面又或许有资深文案、高级文案经理等职。

也因此，创意总监有Art base和Copy base之分，分别指代美术出身的创意总监，文案出身的创意总监。

因为创意是由文案和美术两种职能构成，所以创意总监必须要两样都懂，美术出身的创意总监要懂文案，文案出身的创意总监要懂美术，只懂一半的总监是残缺的。

一个广告公司做大了之后，如果客户业务增多，那么就会在创作部下面分设几个创意团队，每个团队设一名创意总监，然后由创意群总监/执行创意总监管理整个创作部。

创意总监通常简称CD（Creative Director），执行创意总监也就是ECD。带上“Executive”这个单词就厉害了，就像CEO首席执行官一样（但是客户执行Account Executive却是很基础的职位）。

ECD是一间广告公司的灵魂，他的理念和风格影响整个公司的出品质量和创作文化。我刚入行的时候，对这个岗位一直非常仰慕（当然一半原因也是因为ECD的薪水太高了）。不过我做到高级群总监的时候就离职了，没在广告业做到ECD，遗憾。

下面来说说创意总监的具体职能和工作范围。

我经常用我多年前的一句签名来回答这个问题，我的QQ、豆瓣、微博账号都用过这句话——既有小姐风情，又有老鸨风范。

坦白说，这就是我当年对自己的要求和追求。

首先，创意总监必须得是风情万种的。他是广告公司负责创意出品的中心角色，他要带领手下的文案、美术兄弟们，确立方向与概念，发想创意，完成广告作品。如何挑逗消费者心理，让消费者欲罢不能，心甘情愿掏银子买东西是最重要的。所以创意总监必须得形形色色的客户和消费群体都能搞定，来者不拒。

其次，创意总监得有撑场子的风范。在公司内部，他要负责管理创作团队和专业决策；在外部，要能向客户提案卖稿，把手中的小姐——哦，作品——推销出去，让客户心甘情愿埋单，所以范儿必须得够，必须得是个妖艳x货。让客户一眼看过去，就知道这个人是广告公司的创意总监，其他那些衣着朴素的家伙都是广告公司做客户、做策划的。

如果要严肃一点说，创意总监的核心是得有洞察与概念提炼的能力。洞察的英文单词是insight，概念的单词是concept，所以我习惯称之为做创意得有两个赛先生。

一般来说，文案、设计师在刚入行时只会想点子。他的创意来源，可能是来自于大脑灵机一动，或者看到竞争对手或其他创意作品产生的模仿与借鉴。

但是你要在这个行业里出人头地，仅凭直觉和灵感做事是不行的。首先你的点子得有出处，它得来源于对消费者的心理洞察、对企业的商业洞察、对市场社会环境的文化洞察，这样的点子才配叫做创意，这样的创意才能帮助客户解决生意问题。

其次，你的创意得有概念，能延展成多种作品形式，形成可持续性的执行方案。

我在广告公司的时候一直说，在广告业最不值钱的就是点子。广告人最擅长想点子，每个人动动脑筋瞬间就能想出几十条点子，但是你的点子没有策略支持，不具备可执行性，不能帮客户解决问题，这样的点子就没有一毛钱的价值。

洞察和概念是做创意的基本，这个话题我多年前就写过了，此处不展开，有兴趣了解的可以看我以前的文章《文案入门指南》。

3、策略部

策略部（也叫策划部）不是广告公司的常设单元。

有很多小公司没有这个部门，策划工作是由客户部兼做一部分，创作部兼做一部分。或者有些公司的策略部只负责大型的比稿和年度方案，日常的策划工作则不参与，由具体负责客户的项目组成员自己完成。不过这也是受限于实际困难，好的策略人员不好找，整个行业都稀缺。

好的策略人员要具备三重知识结构：

一是广告营销的元知识。

你得理解基本的营销概念，市场、用户、品牌、战略、定位……这些分别是什么一定要懂。你对这些概念都一团浆糊，那么做出来的方案肯定不靠谱。

二是行业客户的实践知识。

你要深入了解你服务客户的产品和企业需求，还有客户所处行业的基本状况、发展趋势；行业内都有哪些主要竞争对手，不同对手在做什么，各自的优劣势又是什么；客户所处市场的结构、区域分布；以及不同消费群体的人群画像、需求图谱、决策模式。这些都要耳熟能详，不说干一行爱一行，干一行懂一行是必须的。

三是策略实施的隐性知识。

隐性知识就是你得把自己对专业的理解、对行业的了解，整合进独属于你的知识模型，把你掌握的大量知识点结构化。你有了自己的知识模型，你才有一个指导自己思考和行动的指南，你的知识才能发挥实际用处。

策略总监（也有称策划总监、企划总监的，都是一个意思，别纠结名词），在这个知识经构的基础上，还要具备策略把控和决策能力，完成一个完整的整合营销传播方案。这一方案整个的思路、结构、核心策略都要由你这个策略总监来定。

在广告公司能不能升总监，核心标准就是看你能不能独立带队，搞定一个全案。如果做不了全案，那是没有资格带项目、管团队的。

对于广告人的来说，成长和晋升路径无非就是这么几条。

AE-客户总监这条线，策划-策略总监这条线，可以转型去甲方做品牌总监、市场总监。

文案、设计师-创意总监这条线，转型去甲方不一定有太大优势，因为他们擅长的还是创意设计，这在部分甲方的重要性不够。但是如果擅长内容创作的话，还有很多其他路径可选，比如产品设计师，影视行业的导演与摄影。文案可以转型短视频编导，编剧等文字工作者。

而广告公司的媒介人员，则可以转型去媒体做策划、做市场、做销售。

说完乙方，我们再来说甲方。要解释清楚品牌总监和市场总监的职责和能力图谱，我们就不得不先说企业的组织架构了。

在品牌部、市场部的设置上，有些企业是品牌部与市场部并行，也有合并成一个部门的。有些企业是品牌部最大，有些企业则是把品牌部放在市场部下面，品牌部、媒介部、公关部、活动推广部等职能部门同列，一并归属于市场部。

这些设置各有各的逻辑和道理，我们从头来清理一下逻辑。

品牌部门的出现，来自于快消巨头宝洁公司1931年推出的品牌经理制。

宝洁在1879年推出肥皂品牌“象牙皂”，并由此发家，企业快速发展壮大，尝到甜头的宝洁在1923年又推出一个新的香皂品牌佳美。

但这个新品牌的发展一直没有起色，后来宝洁找到了原因——负责佳美和象牙皂的团队和广告代理公司是同一个，佳美的广告及营销策略与象牙皂太过雷同，这导致了佳美处处跟随象牙皂，跟自家的王牌产品相互竞争。

于是宝洁换了一组新的人员来专门负责佳美，并且为佳美请了独立的广告代理公司，佳美的业绩随之迅速增长。

随后宝洁就开始一个品牌任命一个品牌经理，他带领一组专门人员负责一个品牌的完整运作。品牌经理的权限，横跨了市场研究、产品开发、包装设计、广告制作、促销及推广等产品全流程及品牌相关事务。

今天互联网津津乐道的产品经理，其实就是品牌经理。只是互联网产品不像快消品那么重视品牌化工作。

所以很多拥有多品牌的企业，会设置多个品牌部，一个品牌就会设置一个，对不同的品牌匹配不同的管理执行团队、不同的市场策略，这是今天通行的品牌管理法则。这样的企业可能好几个品牌部，但只有一个市场部。

当然，还有一个做法是在不同品牌部之上，设置一个大的品牌中心，统筹管理、协调不同品牌之间的工作。像宝洁现在的市场部就叫品牌管理部。

品牌部的主要职责有这些——

1、产品的开发与包装：根据市场需求开发产品，包装产品概念等。

2、品牌顶层设计：将产品打造成为品牌，设计品牌基本元素如商标、VI、诉求主张、价值体系等。

3、品牌内容制作：平面、视频、文章、话题等内容创作与设计。

4、品牌推广：广告、公关、媒介投放与媒体合作、活动等。

放在市场部下面的品牌部，则是把产品和推广的职责剥离出来，品牌部只负责品牌顶层设计与内容创作，媒介投放、公关、活动则交给与品牌部平行的其他部门负责。理清了这个职责权限，你就知道品牌总监是干啥的了。

再说说市场部。

一般企业的市场部是与研发部、销售部、售后服务部并列设置的部门。研发部门负责开发产品，市场部负责推广产品，销售部负责对接渠道和客户销售产品，售后负责产品的后续服务。

市场部的职责与权限在不同类型、不同行业的企业里也是不一样的。这核心是看企业经营和业绩是不是依赖市场营销。

比如像很多B2B企业，产品销售主要依赖的是销售人员上门拜访或行业推广，所以公司最核心的部门是研发和销售，市场部只是一个边缘部门，没有多少推广预算和人员编制。

换做不重视品牌打造的企业，可能连市场部都没有。只是设置一个市场专员，策划一些小型的推广活动、并制作一些内容，让销售总监去管而已。

还有一些企业则是大市场部，比如设置市场运营中心，下面再分别设品牌部、推广部、销售部、售后服务部，把销售和服务职能一起打包进来。

还有一些大集团，市场部也有可能是成立单独的营销公司，全权负责集团旗下一个品牌、一个业务模块的推广与运营。它的职责与权限就更大了，像汽车行业、房地产行业通常如此。这样庞大的市场部，就不是市场总监当一把手了，可能是市场部总经理，或者营销总之类。

市场部的主要职责是这些——

1、产品开发：给研发部提供产品概念（市场需要什么样的产品），新产品上市前做需求论证和可行性分析。

2、定价：制定价格策略。

3、推广：利用广告、公关、新媒体、媒体等各种手段进行推广。

4、渠道开发：异业合作、跨界营销、线上电商、线下展会活动等。

品牌部和市场部在职责上有很多交叉的地方，到底怎么设置最终还是得看企业重视什么，企业的销售达成主要靠什么。如果销售依赖人员推广和大客户，这就是销售部最大；如果依赖渠道和推广，那就是市场部最大；如果依赖广告、内容和品牌打造，那就是品牌部最大。

最后我们来补充说说广告人从乙方跳甲方。

广告人去甲方市场部/品牌部有可能是降维打击。比如你去的行业很传统，过去也不怎么做营销。企业内部人员对营销不太懂，而你见多识广，各种前沿的玩法、技术、媒体、平台都操作过。

当然，也有可能是被打击。因为在广告公司做事更注重策略思路和创意，强调创造力和想象力，天马行空，不太注重落地。而企业更注重可执行性、效果评估。所以广告人到了甲方容易眼高手低。

另外还有一点，广告人相对来说比较单纯，因为广告公司的文化多是创意文化主导。而很多甲方企业内部人事关系复杂，派系林立，有自己特定的组织文化。广告人一进去容易水土不服，甚至活不过两集。

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