时隔十年，中国智能手机市场出货量再次回落到3亿部以下，仅有2.86亿部，同比下滑了13.2%。持续走低的销量说明，除非出现大的趋势创新，否则国内智能手机厂商很难改变当下市场羸弱的现状。

而在市场由“增量”转向“存量”博弈的背景下，智能手机市场的格局进一步固化——头部行业寡头的份额更加集中，而被归为others的厂商则在加速出局，头部企业的较量也更趋白热化。

01
存量市场下的激烈角逐

出货量持续下滑，国内智能手机市场整体承压，围绕产业链进行技术更迭带来的产品同质化，更进一步加剧了市场的博弈。

首先，高端市场争夺加剧。随着华为、苹果“两强并立”的格局被打破，越来越多的国产手机厂商开始涌入高端市场展开争夺，高端之争日益激烈。

在持续高投入之下，高端市场第一的位置虽然并未松动（苹果依然领先），但在第二的位置上，vivo等仍然实现了“递补”。与此同时，荣耀、OPPO等玩家仍在加码高端市场，华为也没有完全放弃高端智能手机市场，这让高端手机市场的“争夺战”愈发激烈。

其次，各厂商围绕折叠屏等新兴市场的布局提速。在整体大盘涨势不明的情况下，折叠屏作为市场中唯一保持高速增长的细分品类吸引了各方面的注意。过去一年间，华为推出了大折叠Mate Xs 2和小折叠Pocket S，OPPO同步发布了大折叠Find N2和小折叠Find N2 Flip，还有vivo的X Fold+、荣耀的Magic Vs、小米的MIX Fold 2……机型众多令人眼花缭乱，竞争激烈程度不亚于直板机。

最后，在核心价格段的基本盘角逐日益白热化。在市场整体销量下滑的背景下，核心价格段的“攻防战”日益激烈，尤其是能够改变竞争格局的中高端价格段。据QuestMobile统计数据显示，2022年2000元以下价格段的手机市场份额持续收缩，而在2000-5000元价格段的手机市场，不仅没有萎缩反倒有所增长。

仔细分析其背后原因不难理解，中高端手机品质、体验更佳、更耐用、更保值，因而更容易流向二级市场，同时消费升级带来的人群扩大，进一步增强了这一价格段人群的消费能力。在此背景下，各路厂商围绕这个价格段的竞争自然愈演愈烈。

总体来说，寡头格局之下手机行业的集中度、马太效应增强了。值得一提的是，在整体市场销量低迷、竞争激烈的情况下，vivo却逆势而行，连续两年夺得国内市场份额第一，并成为国内唯一一家市场份额超过20%的手机品牌，行业“VO荣米”格局初步形成。

02
vivo逆势突围的秘密

在竞争激烈、行业格局“极化”的背景下，vivo取得如此成绩属实不易。从根本上来说，vivo能够“逆水行舟”与其扎实的基本功和独特的发展战略脱不开关系。

其一，vivo在高端化上接续努力，实现了稳健高效的“冲高”节奏。正如前文所述，尽管高端市场参与者众多，但放眼业内国产智能手机的高端化进程并不如意，甚至有业内人士表示，一些厂商正在重新考虑自身在高端旗舰市场的可能性，试图重新回归中端市场。

与之形成鲜明对比的是，vivo则在前期大量探索的基础上，终于在2022年迎来了高端市场的爆发式增长。其中，旗舰机X 80发布之后，就迅速占据3500-5000元价格段的份额第一，且超过第二名两倍之多；继X80验证了市场需求之后，全新更迭的X90更是“一鸣惊人”，vivo X90标准版首销相比上一代增长了2倍，而更高价位段的X90 Pro/X90 Pro+的销量增长更是达到了4倍，称得上是一款实至名归的“安卓机皇”。

而作为vivo向更高端突破的折叠屏手机，vivo X Fold系列更是在折叠屏手机市场后发先至，助力vivo在7000元+安卓市场占有了7.84%的份额。

此外，iQOO 11系列的极致电竞性能，vivo S16性能与影像的完美结合，也在高端市场找到了各自的拥趸。总之，从X80立足到X90突破，再到Fold系列、S16系列占据细分高端赛道，vivo在行业“水逆之年”通过一步一个脚印，终于在高端市场夺得了自己的一席之地。据Counterpoint Research数据显示，2022年vivo高端机已经跃居业内第二。

其二，在智能手机核心技术上不走寻常路，围绕消费者核心痛点做定向技术自研，走出了一条差异化道路。在行业内革命性的技术创新放缓之后，智能手机市场变得越来越同质化了。其背后原因是很多厂商缺乏自研技术条件，过度依赖高通、三星等外部生态伙伴的技术更迭，导致其难以根据用户需求做定制开发。

从2019年起，vivo明确设计、影像、系统和性能四个长赛道后，就开始着手成立中央研究院，为3年以上的产品和技术规划指明方向，由此衍生出来了系列特色鲜明的产品矩阵。

比如以影像见长的X系列，性能与影像完美贴合的S16系列，在铰链技术上突破的折叠屏Fold系列等，都是其深度自研、打破同质化竞争的代表作品。正是聚焦用户核心诉求和痛点，聚焦关键技术，使vivo获得了持续打造优质产品的能力，从而不断在高端市场中取得成功。

其三，在战略上讲究“后发先至”，善于在博取“众家之长”的基础上做更深度的迭代，很好地踩准了市场鼓点和落点。去年Q3，vivo以11.9%的市场份额，进入折叠屏手机品牌三甲，用实力粉碎了外界的传言。而在vivo X Fold上市之前，迟迟不推出折叠屏手机的vivo，一度让外界怀疑其没有能力推出相关产品，并预言其将把这个高增速市场拱手想让。

然而，X Fold一面世，质变的铰链耐久性、明显优化的折痕、内外屏高刷一致等特性，直接宣告了折叠屏手机的迭代。而vivo敢于后中争先的原因，正在于其追求极致的用户体验，不会让用户为“不成熟的技术”买单，因此其更倾向于等待产业技术成熟之后再跟进，从而做出真正高用户体验的产品，不打无准备之仗。

03
穿越周期的因果律

在外人看来，vivo突围的方法似乎并没有太多看点，甚至可以用朴素、简单、平常、自然来形容，而这恰恰是其能够突出重围，乃至于穿越行业周期的关键。用熟悉vivo人士的说法来说，vivo的方法论根植于“埋头种因”，这是一切的因，剩下的品牌、产品都是这个“因”结出来的“果”。

首先，追求本质、不做“多余”动作。在追求“正确的事情”上，vivo内部向来不遗余力，而所谓“正确的事情”往往都指向“本质”，由此衍生出vivo独特的行为逻辑。

比如，依照市场规律的内在要求，始终围绕用户需求变动来把握产品推出节奏，不盲目推出产品，不跟风、随大流推出不成熟的产品，形成了“用户导向”的产品价值观；围绕商业规律的要求，不为了短期利益换取市场规模，损害股东长远利益和公司永续发展能力；围绕人性规律，顺人性做组织管理设计，充分发挥人的积极性。依托这些原则，vivo真正实现了“无为而无不为”，产品、技术、品牌都因此应运而生。

其次，以“利他”的思维为导向，将合作、简单、信任等理念贯彻始终，减少组织内外部的各种消耗，方便组织内外部形成“力出一孔”的局面。

比如，针对内部成员，vivo基于信任的组织文化，不断引导员工健康心态、聚焦问题、专注产品从而极大地减少了内耗；针对外部合作伙伴，奉行“不让合作伙伴吃亏”的原则，从而赢得合作伙伴的信任、尊重、配合。在内外“齐心”的情况下，vivo自然很容易形成产业合力，造就“力出一孔”的大好局面。

最后，在战术进取与战略稳定之间保持平衡，避免战略冒险。

对于大企业而言，最容易犯的错误就是战略冲动。而vivo始终坚持做“正确的事情”，即战略层面做能力圈之内的事情，不为了追求风口而去做自己不擅长、没积累的事情，这从根本上最大限度地避免了战略冒险，同时保持了战术上的进取性（做有长远价值、高关联的事情），以及公司经营的稳健与持续性。总之，是在“因”上下功夫，然后自然得到好的结果。

04
抱元守一的价值壁垒

从更深层的视角来看，“本分”文化不只是vivo冲破层层险阻一路“开挂”的催化剂，更使其锻造出外界难以复制的企业护城河。

一是以企业文化为原则和标尺，统筹长期规划和短期安排的关系，使企业既拥有生机勃勃的创新“斗志”，又能保持“底盘稳定”，从而具备极强的组织韧性和抗周期存活能力。

作为头部科技企业，缺乏创新能力难以生存，过度“追求创新”又会陷入“创新陷阱”得不偿失。而vivo信奉“本分”文化，既从创新需求出发赋予创新者以优厚的环境，又从实际出发保持稳定的“组织内核”，这使其能够“攻守兼备、坚若磐石”，从而顺利扛过行业周期，成为新技术变革的“弄潮儿”。

以高端化为例，vivo在高端化上始终坚持一个原则：只有足够成熟的产品才推向市场，以绝对差异化塑造品牌。在这种原则的指引下，企业所塑造的“稳定内核”通过产品传达了出来，给用户以踏实和信赖感，同时倒逼企业不断打破自己现有能力的天花板，不断刷新自己的能力边界造就极致产品体验，而这仅仅是其塑造“能攻善守”能力的一个缩影。

二是以企业文化为准绳，在“做对的事情”基础上将“事情做对”，从而释放出极强的战略执行力，不流于形式和空谈。对于一个组织而言，做对决策只是一方面，落地执行才是关键。而vivo强调“本分”本质上就是在该做的事情上“不打折扣”坚定执行，这使得企业具备极强的组织效能和战斗力，在应对外部竞争时具备很强的冗余度和抗击打能力。

vivo从上到下对长期主义的坚守，内化成了内部的产品设计和研发逻辑，使团队始终能够秉持正确的方向，将用户体验做到极致，由此形成了自己应对竞争、能打硬仗的一套策略和基因，从而一次次突出重围、穿越周期，进入新的螺旋式上升循环。

由此看来，建立在种好“因”基础上的vivo，真正拥有了“抱元守一”的战略定力，从而在激烈的市场竞争中“以不变应万变”拓展出宽广的价值护城河，从而一次次在危机之中找到破局方法持续发展壮大。

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作者来源公众号 | 刘旷