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作者/一白

作者微信公众号：新摘商业评论（ID：xinzhainews）

被视为商业奇迹的瑞幸又传出好消息。

最新一季财报显示，瑞幸咖啡2022财年收入规模首次突破百亿，全年整体营业利润首次扭亏为盈。

与此同时，瑞幸的各项运营成本也在持续走高。营业成本增加超8亿，同比增加32%，材料成本同比增加52%，房租及其他运营成本增加28%，运输费用同比增加62%，销售及营销费用增长74%。

经营效率也有所放缓，22年Q4营业利润率为8.7%，低于22年Q3营业利润率15%。

对于2022年第四季度不佳表现，郭谨一在财报后的电话会上解释称利润回落与疫情影响有关。“剔除北京、上海等城市数据后，同店增长仍保持双位数增长。”财报中提及，瑞幸咖啡2021年同期的净利润为9.21亿元人民币，其中包括因撤销SEC结算拨备而产生的一次性非现金收益11.47亿元人民币。

自财务造假事件之后，瑞幸一度濒临破产，后同意向美SEC赔偿1.8亿美元，并开掉陆正耀团队后，瑞幸在以郭谨一为首的管理层带领下重振旗鼓，经营状况逐渐好转。

去年瑞幸完成债务重组，海外投资者相关诉讼和解也告一段落。新一季财报发布后，郭谨一表示有信心在2023年完成瑞幸的第一个“万店目标”。

不过正所谓“利好出尽是利空，利空出尽是利好”，回血两年的瑞幸，重新赢得了资本市场的认可，但其面临的挑战，亦是前所未有。

01

库迪、幸运咖的像素级模仿

提及瑞幸，陆正耀是绕不过去的存在。

没有陆正耀，就没有瑞幸18个月登陆纳斯达克的商业辉煌，没有陆正耀，也没有后来震惊全球的财务造假。陆正耀亲手把瑞幸送上神坛，又亲手捏碎了它。

造假事件之后，陆正耀及其嫡系被踢出局，但他对咖啡市场的商业热情，没有熄灭。

去年9月，陆正耀携Cotti Coffee（库迪咖啡）回归，并在次月于福州开出第一家门店。

陆正耀宣称，库迪咖啡从一开始，就注定不是“又”一家咖啡店，而是一种全新的泛咖啡化的生活方式。

这品牌宣言，与瑞幸“创造世界级咖啡品牌，让瑞幸成为人们日常生活的一部分”颇为相像。而库迪咖啡对瑞幸的像素级模仿，也远不止这些。

延续此前瑞幸快速开店加盟，大手笔营销的策略，库迪也立下“三年万店”的目标。

为快速扩大规模，库迪推出“免加盟费”活动，为加盟商的亏损进行兜底，不到25天就完成了从0到14个城市的跨越。

今年2月，库迪咖啡推出“百城千店咖啡狂欢节”，六大系列70余款的热销产品全部9.9元起售，邀请新朋友0元免费喝咖啡。活动为期两个月，参与门店覆盖库迪全国181个地级以上城市，力度空前。

门店的布设更能看出库迪对瑞幸的“针对”，多家库迪咖啡门店就开在离瑞幸咖啡不到一两百米的地方，整体装修风格也与瑞幸类似，不过以黑白为主，橙色点缀。

22年Q4，瑞幸净新开门店数368家，环比增长4.7%，截至第四季度末，瑞幸门店数为8214家，其中包括5652家自营门店和2562家合伙门店。

疫情拖慢了瑞幸开店的脚步，也给了其他玩家可乘之机。

毫无疑问，如今的瑞幸已成为国内咖啡品牌的靶子，瞄准它的不止库迪，还有蜜雪冰城旗下的幸运咖。

幸运咖去年新开门店约1521家，新开门店数仅次于瑞幸，相比瑞幸15元左右的客单价，蜜雪冰城旗下的幸运咖一杯美式低至5元，这对瑞幸来说是“降维打击”。

而幸运咖的开店方式同样是“贴瑞幸而行”：瑞幸加盟开到哪，幸运咖就跟到哪，22年双方加盟店增长数几乎持平在800家左右。

02

下沉难，加盟更难

瑞幸自成立起，就把自己与新中产紧密捆绑，主攻一二线。初期邀请汤唯、张震拍摄广告，打造瞄准白领中产的品牌调性。

瑞幸此前的门店点位分布亦呈现典型的“一二线城市强，三四线城市弱”：华东、华南等经济较为发达地区门店密度最高，据极海数据，瑞幸门店密度Top5省份分别为广东、江苏、浙江、上海、四川。

更细致些，一线城市中，办公场所门店占比最高，达67%。随着门店布局的不断下沉，商场店及社区店的特征愈发明显，四五线城市购物场所+街边&住宅店占达67%。

近几年国内咖啡市场逐渐成熟，赛道也涌入越来越多竞争者，Seesaw、Manner、M Stand等新锐咖啡品牌，如雨后春笋般出现在每个城市的大小角落。

同时，瑞幸在一二线城市直营店数量也在逼近天花板，过去一年增加1255家，增速下滑至6%。

为挖掘更多增量市场，瑞幸的品牌定位开始向更广大的年轻消费群体偏移，广告语从“这一杯，谁不爱”换成了“年轻就要瑞幸”，代言人也从汤唯更换为谷爱凌。而且大搞IP联名，辅以优惠券和促销补贴，营销热议助推新品出圈。

相比一二线城市，低线城市的咖啡消费层次有待拉升，下沉市场及小镇青年们的咖啡消费开始觉醒，成为瑞幸及新锐咖啡品牌们争抢的高地。

最近瑞幸咖啡开启了2023年度首轮新零售合作伙伴招募计划，此轮招募覆盖全国15省80个城市。

相比于去年12月开启的41城联营合伙人招募计划，瑞信此番下沉的规模更大，扎得更深，从黑龙江鹤岗到吉林延边、从陕西延安到云南红河哈尼族彝族自治州……遍布祖国大江南北。

郭谨一强调，瑞幸的自营和联营两种模式高度互补——前者覆盖一、二线城市，后者主要覆盖低线城市，希望通过合理的开店节奏和一致的标准，持续在一、二线城市不断加密，低线城市则快速下沉。

目前加盟瑞幸有两种方式：加盟，合资联营。

加盟模式目前不需要加盟金，投资者需要承担的是店面租金、装修费、设备费、保证金等，营业额归投资者自己所有。

合资联营模式则是投资者承担开店费用，由瑞幸配备店员并进行统一数字化运营管理，按照毛利润（营收减去咖啡豆、椰奶、包装备体等成本）每月分级抽取10%—40%的分成。

再具体点，“毛利润2万之内不抽，2-3万抽10%，3-4万抽20%，4-8万抽30%，8万及8万以上抽40%。”一位瑞幸的加盟经理接受《真故研究室》采访时解释道。

条件听起来很诱人，抽成比例也像是为加盟商经营兜底，但其实想成为瑞幸的加盟商，并不容易。瑞幸对加盟商的要求是逐年走高的：例如店铺面积，早期40多平米的也可以开设，现在必须在70平米以上，门脸要有比较大的展示面和客座区，另外必须是核心位置。在三四线城市，店铺选址通常是万达购物中心或者当地客流最好的商圈、步行街等位置。

瑞幸的加盟商尽管享受了0加盟费策略，实际开起一家门店真正的投入也不少。前期投资除了装修费、设备费、保证金等开支外，再加上店铺租金和人员成本，前期最好能有100万元资金水平。

而在库迪的官网上可以看到，一家面积为30平方米的快取店，前期投入为22.5万元，其中还包含设备、设计、装修等费用，差不多为瑞幸的三分之一。

新茶饮行业咨询师刘元在接受雪豹财经采访时说，“老加盟商不愿意开新店，所以瑞幸要和其他品牌抢本地投资者，如果没有拿下首店，加盟瑞幸或许还不如开一家奶茶店赚钱。”

再从低线城市的主力消费人群出发，他们的消费习惯与消费能力也与一二线颇为不同。小镇青年大多是价格敏感型用户，并不在乎咖啡的品牌，能满足他们的体验即可。很难说他们对某一咖啡品牌已经建立起了绝对的忠诚，多位低线城市消费者表示，买15元的瑞幸不如买一瓶10块钱的星巴克即饮，因为“喝不出现磨和速溶的区别”。

既无价格优势，又对加盟有着高门槛要求的瑞幸，究竟能吃掉下沉市场多少份额，或要打个问号。

03

咖啡之外，是更为惨烈的竞争

有一组对比数据，常被用来佐证中国咖啡市场前景的广阔：中国年人均咖啡消费杯数不足10杯，现磨咖啡数更是只有这十杯的十分之一不到，占总量百分比的个位数。根据美团发布的报告，内地年人均消费现制咖啡1.6杯。日本是176杯，美国是313杯。

未来咖啡市场增速也颇为可观，艾媒咨询数据显示，2021年中国咖啡市场规模约为3817亿元，消费者突破3亿人次。同时，中国国内咖啡市场预计将以27.2%的增长率上升，预计到2025年，中国市场规模将达10000亿元。

不过国内咖啡市场规模的扩大，很大程度上要归因于口味的“本地化”，即咖啡饮料化，这也是连锁咖啡品牌和精品咖啡店的共同趋势。

瑞幸也是靠着饮料化咖啡，拉升了企业未来发展的想象空间。以2021爆火的生椰拿铁为临界点，市场上咖啡的“含咖量”越来越低，比起苦咖啡，国人更爱加足各种料的“风味咖啡”。

有数据统计，中国消费者在咖啡店最喜欢买的还是卡布奇诺和拿铁，近六成的人会选择它们，39.1% 的消费者会选择的摩卡或者玛奇朵，也同样是奶咖。

奶咖、果咖等经过本地调教的饮品，吸引的是不爱喝咖啡或者对咖啡没有刚性需求的消费群体，这也意味着，瑞幸的竞争对手不仅是同类咖啡品牌，新式茶饮和瓶装饮料也在蚕食地盘。

而且新茶饮连锁品牌布店密度更高，蜜雪冰城、古茗在三四五线城市的门店总数分别为1.2万家和2700家，茶百道、CoCo在低线城市的门店数量也和瑞幸不相上下。对瑞幸来说，这是一场更为激烈的战斗。

从懂咖啡，到懂中国消费者，瑞幸在努力修炼产品力，以期在上新速度上“卷死”同行。去年瑞幸研发团队推出100多款新品，这支撑瑞幸自营门店月销从21年的7.4万提升到16.8万，单杯毛利从3.6元提到10元上下。

最近，瑞幸又上新了“碧螺知春拿铁”茶咖系列，并邀请陆仙人为代言人。新品以碧螺春和绿茶为茶底，双茶调和，更显清香，再加入咖啡和牛乳，口感醇厚。

具体销量如何还有待观察，不过这几年，瑞幸经过赛马筛选出的产品，并不像过去一样总是被消费者买账了，“新品口味奇怪；因为经常踩坑所以不敢尝试；只爱生椰拿铁”等评价频频见诸社交媒体平台。

而且生椰拿铁之后，瑞幸也再无销量过亿杯的大单品。

走出低谷之后，瑞幸试图用一种高客单价、高利润、高坪效的营销模式，拉升利润。单杯价格已经从2019年的9.7元上升至2022年的15.1元，其中外卖价格每杯涨了3元，厚乳白、澳瑞白等产品外送从一杯29元涨到了32元。

这种提价在低价咖啡遍地的情况下，能“收割”多少消费者？再叠加原材料成本受供需关系和疫情影响持续上涨，瑞幸需要向供应链要效率，干起更苦更累的活儿，维持它规模扩张的支出。

当既往经验再难复制，瑞幸手里还有哪些牌？