电商市场已走到复购比拉新更重要的阶段，会员制成为电商平台的新突破点。近期，阿里旗下的考拉海购和京东旗下的1号店相继宣布升级，且二者的升级思路均是朝会员电商发力，引发业界关注。

电商增长逐渐从“抢增量”变成“争存量”，会员制能在存量竞争中发挥哪些价值？更早转型会员电商的云集，在这个赛道走出了哪些值得借鉴的经验？

解决好一部分人的需求

据QuestMobile发布的《中国移动互联网2020半年大报告》显示，上半年中国移动互联网月均活跃用户规模为11.55亿，即便有疫情的促进，净增也只有847万，流量红利见顶已经成为不争的事实，拉新的难度与成本都在攀升。

毫无疑问，存量市场拥有巨大的潜力，但如何挖掘存量市场的价值已经成为玩家们必须要考虑的问题。而互联网行业经过高速发展后，需求个性化、场景多元化、消费分级已成发展大趋势，各玩家需要不断调整自身策略，适应消费者的转变。

在此背景下，会员制的价值逐渐凸显。

疫情之后，经济环境、市场及消费者都发生了变化，消费分级越来越明显。从大的消费情绪上，市场并没盼来报复性消费，显然人们消费变得谨慎，不仅会延缓部分非必要开支，在必要开支上也把钱花在更稳妥、确定性更强、信赖感更强的产品上。

而“会员”代表了一种商品品质和服务的保障。对电商平台来说，“会员”主要解决复购及用户粘性的问题，减少流量损耗，差异化的服务有助于挖掘存量市场潜力。

相比传统电商，会员电商更了解会员的需求，也更专注于他们需要的服务和商品。会员电商的关键不是大而全，而是做好一部分人的生意，培养高用户黏性，实现差异化、私域化运营。从消费端来说，如何做用户分类，把目标消费人群划分出并建立信任，是会员电商发展的关键。

例如，考拉海购、天猫会员店和1号店的方式是从淘系、京东的大流量池内，以付费的方式筛选出目标用户，云集则是找到信任中介合作，也就是其体系内的小b群体，通过社交的方式吸引同类用户。两种方式殊途同归，最终都会吸引需求相近的用户。在商详页上，各个会员电商大同小异，均以会员价对比非会员价的方式凸显低价，吸引用户成为会员。

电商平台采取会员制，是从“以商品为纽带”，过渡到“以关系为纽带”；从售卖商品，变成了经营用户，提供更精准、更有性价比的商品。本质上，会员制是一种契约关系，成为会员意味着消费者愿意在此处多消费，平台则承诺给消费者提供物美价廉的商品，把用户的需求尽可能地锁住。

能赚钱的生意

提到会员制，大部分人会想到Costco。Costco将目标用户定在中产阶级，精选冠军商品并大批量采购，满足会员对商品质量和性价比的要求，并能够一站式购齐所需商品，会员卡是“门票”，也是Costco筛选目标客户，提高运营与服务效率的关键。

如今Costco已成为作为美国最大的会员制仓储零售商，其商品销售毛利率控制在恰好抵消运营费用的水平，净利润主要受会员费收入影响，庞大的用户数量足以让其成为一家靠会员费赚钱的公司。

国内刚起步的会员电商尚不比Costco，但也已有跑通的苗头，基于特殊国情在线上蹚出一条路。例如云集，2020年第二季度，按照非通用会计准则的统计口径，云集调整后的净盈利达2010万元人民币，连续三个季度实现盈利。

截至2020年6月30日，云集过去12个月的交易会员为1220万，增长平稳。与商城业务相关的GMV为49亿元，而2019年同期为22亿元，同比增长122.7%。

目前，云集仍处于经营结构调整期，商城业务比重不断增加。二季度云集实现总营收人民币14.9亿元，其中商城业务收入为人民币1.6亿元，相比去年同期5300万元增长201.3%。不难看出，二季度云集商城业务以122.7%的GMV增长带来了201.3%的营收增长，说明了该业务的营收能力强劲。

在平台自身不断变轻的同时，云集的成本、费用支出同步降低。二季度云集营业成本从2019年同期的23.8亿元下降至10.3亿元，降幅55.8％，占总营收的比重下降7个百分点。与2019年同期的3亿元相比，履约费用减少56.5%至1.3亿元。

从财报情况来看，云集因为业务结构调整致使营收等数据出现角度波动，正处于转型阵痛期，若能成功调整，则有望降本增效，释放更多利润空间。

会员制背后的供应链差异化

回到会员制，“会员”是筛选用户的手段，也让平台跟消费者建立强黏性，反推供应链的优化。从这个角度，会员体系是Costco运营用户的第一环，真正让Costco形成独特优势的还是对自身供应链的持续优化打造的效率壁垒。

在传统商品流通链条下，制造商缺乏对下游人群和消费数据的敏捷感知，产品开发成功率相对较低，而云集通过会员网络，能发现比较确定的消费需求，参与产品定义、设计、销售预测与生产计划，帮助供应链企业持续精准地锁定目标人群，精准连接链条两端，减少商业资源的损耗。

另一方面，会员制专注一部分人的需求，也必然需要不断迭代供应链去匹配，所以差异化供应链是会员机制下的必然结果，二者相互推动形成一个循环，不断提升人货匹配的效率。

目前，云集采取的策略是，保持较低数量的SKU，并追求通过更轻、更快的模式与供应链公司、制造企业推出联合品牌。截至第二季度末，云集已经以自有、合资等形式，推出了覆盖美妆个护、居家生活、快消等领域的商品。

云集差异化供应链形成的部分品牌

例如今年5月初，云集联合重庆百亚推出的“U-NURSE”卫生巾首发上架，18分钟销量突破1万盒，不到4小时现货全部售罄。6月5日，由云集和众上集团所成立的合资公司“华集”新推出的洗护产品“花果里”沐浴露，当日销售超2.5万瓶。就在云集发布财报当日，云集和奥美医疗联合推出的“安织爱”洁面巾单日销售超100万元。

此外，云集还有素野、尤妮美、“+的意义”、原生黄、P&S等自有品牌，通过打造平台自有品牌或联合外部资源孵化合资品牌，云集逐渐形成其独特的差异化供应链矩阵，包括“花果里”、“安织爱”在内等诸多品牌，已经入驻屈臣氏、天猫、京东等外部渠道销售。

自有品牌、合资品牌形成的差异化供应链，让云集在商品层面形成了差异化竞争优势。如果云集的会员获客和供应链能够形成良性循环，便可以对目标群体形成更强的黏性，让平台免于陷入同质化商品的价格战，将会员数量的优势转化成消费支出优势、高复购优势——而这些，正是会员制的优势，也是云集未来持续增长的制胜武器。