也许从来没有过一个产品的创始人，会开诚布公地表示自己从来不用自家产品。但西西弗书店的创始人金伟竹是个例外。
几年前，金伟竹在接受钛媒体专访时曾经说过，自己从来不去西西弗买书，如果要买书，也宁愿去万圣书园。那是一家开在北大和清华中间的独立书店，从不卖畅销书，连小说都藏在极深的走道尽头，位置最好的书架排满人文社科的理论专著。西西弗正好相反。什么畅销卖什么，什么流行卖什么，十几年里，在全国各大城市的购物中心里开出300多家分店。爱逛独立书店的金伟竹，开了一家成功的商业连锁书店。在商人眼里，书店的核心不是书，而是店。它首先是一家店，讲究营收、成本、利润、坪效，书只是手段而非目的。所以承认不去自家店里买书也没什么，金伟竹在把书卖给跟自己不同的人。01
西西弗的扩张看起来有些逆流而上。根据西西弗公众号提供的门店信息，它在全国拥有超过340家连锁店，官网显示，西西弗的活跃会员数是500万。●数据来源：西西弗公众号 | 数据统计&制图：陈梅希与之相对应的是，除开会员日的88折优惠，西西弗书店售出的所有书籍几乎都不打折。门口最显眼的书架上码着好几本村上春树的最新小说集《第一人称单数》，标价56元，而站在书架边打开京东，马上就能发现这本新书在网上可以用7折的价钱买到。电商对实体书店的冲击是老生常谈的话题，新鲜的问题是，消费者们明明可以迅速打开手机用更低的价格购入同样的书籍，为什么还愿意花钱在书店里原价买书？比起一家以书为核心的传统书店，西西弗更像是一个在互联网产品模式下催生出来的书店产品。触发用户消费是核心目标，一切行动都围绕着核心目标展开，而在传统书店模式中作为核心的书籍，只是服务于这一核心目标的手段。首先是构建消费场景。书店和其他所有产品一样，收入增长都依托于用户，进店人数相当于C端产品中的日活概念。门店展现量是一系列转化行为的起点，把书店开在大型购物中心里，能够确保拥有大体量的展现人群作为消费转化的基数。大型商场的主要功能是购物和用餐，大部分人走进商场里的书店，是基于茶余饭后的闲逛，而不是以购买某本特定书籍为目标的强主动行为。换言之，西西弗从选址开始就没有打算把阅读重度爱好者当作主要目标人群，它在为平时不会特意去书店的用户制造逛书店的场景。西西弗的消费场景是茶余饭后和周末闲逛，对应场景下的目标用户是生活在城市中，有一定经济条件和消费能力，且对文化生活有需求的中青年群体。你很少能在店里看到严肃的学术书籍，要么作者耳熟能详，要么作品本身通俗易懂，畅销和流行，是西西弗选品的首要考量因素。在文学展台，莫言的《生死疲劳》和网络小说《法医秦明》紧紧挨着。也许在文学爱好者眼中，它们没有任何共通之处，但前者的作者是诺贝尔文学奖获得者，后者曾被改编成大热网剧。——在西西弗的选品逻辑里，它们都非常有名，这就足够了。每到周末，西西弗还会成为一些家长眼中的带娃圣地。离家不远、有书可以翻阅挑选、附近用餐便利，都是西西弗占据全家人时间的原因。从各类书籍的陈列方式，甚至可以倒推出目标人群的画像。一排书架摆放着《漫画版明朝300年》、《漫画宇宙大爆炸》、《漫画中国史》、《漫画党史》，面向对历史有好奇心的小学生；同一排书架背面是《打造爆款视频》、《海龟交易法则》、《自驱力》、和《元宇宙革命与矩阵陷阱》，显然会有不少在职场感受到知识焦虑的中青年在此驻足；紧挨着的一排书架摆放着《她力量》、《对自己狠一点》、《我的断舍离》和《对抗焦虑接纳自己》，许多本书的封面都是身穿职业套装看起来优雅自信的女性，这是给年轻妈妈们准备的。基于目标人群画像的推荐策略，近乎我们所熟悉的短视频信息流。除开卖书，每家西西弗书店内部，都会有一家矢量咖啡，配备沙发、桌椅、电源、WiFi甚至台灯，空间不亚于一家正牌咖啡店。想在店内就座，消费者需要到吧台消费。即便在工作日下午，矢量咖啡馆里也人满为患。每张小圆桌上几乎都摆着一杯咖啡，桌上搭配的是笔记本电脑还是一摞书，主要取决于这家书店的地理位置。如果是在西直门或朝阳，咖啡厅的小桌上大多堆着几本书，店里的年轻人和中年人对半开。有人埋头看书，有人在书堆里写论文。如果是在周边互联网企业密集的上地华联店，咖啡厅的小桌上大多摆着一台笔记本电脑，客人们沉默地敲着键盘或移动鼠标，极其偶尔地端起咖啡杯喝上一口。很难说是独自一人，还是某种意义上的成群结伴。不同群体基于地域特征，赋予同一家连锁店不同的功能，但不管在北五环还是在东三环，很少有人会在这里交谈。开在书店里的咖啡馆好像自动装了静音器，大家有默契地保持一种低分贝，跟一墙之隔的商场有天壤之别。矢量咖啡厅的菜单和店里的声音一样单调。一杯普通拿铁的价格在37到40元，从一台普通的全自动咖啡机里打出，装在一次性外卖杯里；如果点的是38元的茶饮，将获得一杯由一次性茶包、果干和热水冲泡而成饮料。但在书店咖啡馆，最不重要的就是咖啡。没有人会为了喝咖啡来到这里，用户们主要消费的是空间，花40块钱，买一个舒适温暖安静的独处或共处的下午。比起那些铆足劲寻找精品咖啡豆或是想办法研制标志性新品的竞争对手，书店里的咖啡馆更像是出售时间和空间的自习室。当然，开在书店里让它天然具备一种无法言说的氛围感。这种氛围感由红蓝绿色调的墙壁、随处可见的英文标语和循环播放的爵士乐共同建构，如果不是“keep calm and make coffee”的标语被“消火栓使用方法”挡掉半句，这种置身海外的伪装将会更加成功。安静、闲适、有书有咖啡、装潢复古、音乐舒缓，组装成一个很符合中产群体对文化生活想象的咖啡馆。所以消费者们用原价买书，在书店咖啡店里花高价买品质一般的咖啡，并不是因为他们好骗，而是因为他们恰好有这样的需求。——一个精致但不那么难懂的书单，一个有氛围感但不那么严肃的空间，一种茶余饭后顺便就能建构一下的精神世界和文化生活。02
电商经济发展以来，书店被认为是受影响最大的生意之一。线上售书，会省去店租成本，并大幅降低库存压力。出版社到消费者之间的步长减少了，随之减少的是中间环节的利润空间。西西弗的盈利公式看起来没有什么特别之处，但围绕对自身目标客群的定位，它在尽可能的把营收和成本两头做到极致，这种极致甚至会为它带来非议。首先是成本控制。包括场地成本、人力成本和库存成本。很多大型商场为了业态的丰富性和多元性，会主动寻求和连锁书店合作，将场地以较低价格出租给书店。以北京为例，全市31家西西弗书店几乎都开在大型购物中心内部，凯德mall、龙湖天街、万象汇，是西西弗书店常见的“出没地”。对于购物中心来说，书店是一个兼具文化性和功能性价值的场所，一方面用来提升商场本身的调性，另一方面也为人群提供休息和闲逛的选择，增加消费者在商场内的停留时长。不少商场愿意低价出租商铺给连锁书店，2014年，深圳万象汇甚至将场地免费租给西西弗书店。对于连锁书店来说，把店开在大型购物中心有天然的人流优势，是一个对双方都有收益的交易。除开商场对于租金的的减免，西西弗对于场地成本的节流还体现在控制单店面积。和动辄上千平的网红书店相比比，西西弗更轻量，单店控制在500平方米左右。这一策略带来两部分影响。一是显而易见地节省场地成本；二是让书店在各大商场中具备高度可复制性，降低入驻门槛。当然，这也意味着它不会成为炙手可热的网红打卡地，比起那些面积更大、装潢更精致的书店，它显得没有那么有格调和个性。前几年，出现在连锁书店打卡榜单里的名字是言几又、钟书阁，而不是西西弗。西西弗的门店面积多为500平左右，据观察，书店内同时段店员数量（包括收银员在内）在4-6人，矢量咖啡馆同时段店员数量为1-2人。这些店员，只需要按照统一指令完成规定动作，而不需要根据经验整理书架、考虑选品、或是摆放图书的位置。公司的产品部、商品运营部和渠道管理部会承担更多职能，再把单一任务下发到各个门店。与之相对应的是店员的低薪。根据西西弗发布的招聘信息，北京等一线城市的图书专员和咖啡师，每月薪资标准为4001-6000元；其他城市，店员每月的薪资标准为2001-4000元。作为对照，连锁咖啡品牌manner对外公布的咖啡师每月薪资标准都在8000元以上。多个问答平台上，曾在西西弗工作的店员留下的评价都比较负面，主要问题包括薪资较低、工作繁忙、没有成长空间、克扣奖金等。这是西西弗压缩人力成本带来的负面因素。2021年4月，位于重庆的西西弗总部问闻书店开业，西西弗集团副总裁曹晋锐接受采访时称，这家店容纳将近5万个SKU，大约是一个标准门店的3倍左右。据此推算，每个西西弗标准门店的SKU在1.6万个左右。1.6万SKU在其他零售业看起来是个很大的数字，占地面积超过6000平方米的盒马生鲜福州茶亭店，SKU也不过6000+。但在需求极其分散的图书市场，这个数字不算太大。京东图书负责人张炜称，京东自营的图书SKU是百万量级的；西西弗创始人金伟竹爱逛的万圣书园，图书种类在7万左右（根据《好奇心日报》2017年报道）。西西弗的选品是掐尖式的，只掐最畅销的尖，库存周期越短，库存成本自然越低。如同很多实体书店那样，西西弗的商业收入主要来自图书销售、咖啡、周边文创三大部分。第一部分已有陈述，店内销售的图书一般都按照标价出售，而图书的进货成本远低于标价。不管是从出版社、批发市场还是网络渠道进货，折扣都在标价的5折到7折（不同出版社情况不一），最低甚至能到2折左右。在北京甜水园图书批发市场，各大出版社都有自己的报价体系。三联出版社和北大出版社是折扣最少的，批发价格在68折；人民文学出版社有自己的直营铺位，大部分图书按65折出售；广西师范大学出版社给出的折扣是63折，一些小出版社可以打到58折。而所谓的批发，只需要单次购买同一种图书超过2本，显然是面对散客的报价。像西西弗这样的连锁书店，拥有自己的进货渠道，大量进货还能进一步压低进价，提高单本图书售出的盈利。根据西西弗此前多次对外所公布的数据，书店的图书销售收入始终保持在总营收的75%到80%，卖书并非像很多人猜测的那样不赚钱。以客单价40元为例，咖啡馆内同时容纳人数在25人左右，即便因为用户停留时长较高，翻台次数按不到3次计算，单店的全年营收也接近100万。而日常营运成本只包括3名左右的咖啡师人力成本，较低的原材料成本，和连同书店一同获得优惠的场地成本。根据《2019-2020实体书店产业报告》，西西弗书店2019年前十个月营收12亿元。其中图书销售占比79.2%，咖啡等餐饮收入占比15%，其他收入占比5.8%。咖啡等付费餐饮的营收为1.8亿，按照当年的门店数量，单店实际营收与我们估算的数字相符。西西弗的利润公式建立在很多前提下，公式里的每个环节，都服务于西西弗自身的定位。把书卖给可看可不看的人，金伟竹的确做到了他一开始的设想。如同他曾经说的那样，做书店生意，懂书不是最重要的，懂市场才最重要。但随着西西弗的一路扩张，书店连锁化背后的隐忧也逐渐暴露。03
切割场景和人群、标准化、规模化、快速占领市场……金伟竹的很多动作都和近些年互联网产品和新消费品牌的发展步调保持一致。唯一不同的是，作为全中国民营书店的标杆性品牌，根据天眼查公开信息显示，西西弗从来没有进行过对外融资。并非是因为资本市场不看好书店生意。2014年到2018年，网红书店品牌言几又连续融资四轮，公开融资金额超过2.46亿人民币，在资本加持下，开出多家面积超过2000平方米的大型书店。多处信源显示，曾有多家投资机构曾向西西弗抛出橄榄枝，但都被金伟竹拒绝了。这意味着西西弗过去近30年的扩张都依赖于自身现金流，而没有选择用融资加快扩张速度、亏钱赚吆喝的模式。金伟竹所选择的模式让西西弗在疫情时代成为连锁书店中的幸运儿。——虽然放缓了开店步伐，但至少没有像言几又那样经历大规模关店。不是所有人都喜欢西西弗书店的经营模式。对于部分爱书人士而言，西西弗作为一家书店，最大的问题正在于书本身。书店原本是读者与陌生作者相遇的第一现场，而选品者则充当着这些相遇的介绍人。不同的选品者，因自身文化背景、审美偏好、阅读趣味，会造就不同书店的不同样貌。读者逛书店的同时，也在接近选品者的阅读经验，从中捡拾惊喜或厌恶。独立书店的魅力在于个性，读者徜徉其间，惊喜来自于未知，而非投其所好。西西弗式的连锁书店，选品更像是精准投喂，通过大数据分析出哪些书更好卖，精确地摆在容易勾起购买欲望的位置。这一套方法当代人很熟悉，例如投其所好的新闻、短视频和互联网广告。它很高效，也很奏效，隐忧在于，信息茧房问题会在图书市场复现。一模一样的装潢，开在差不多的商场，在一模一样的咖啡馆，看着差不多的畅销书。中国人并不缺少连锁书店的体验，短短三十年前，全国大部分书店都是连锁的新华书店，卖差不多的教材、教辅和标着中小学生必读的经典名著。几十年间，民营书店百花齐放，最终又似乎将在市场的选择下走向连锁。看起来，西西弗和独立书店的目标客群并不重叠，大可你走你的阳关道，我过我的独木桥。但在实际的商业市场中，双方始终无法避免争夺空间、时间、潜在读书人群，乃至大众心中对书店概念的定义。需要人流的不止是商业连锁书店，所有书店想要维系经营，人流量都是基础要素。但出于对租金稳定性、品牌吸引力、经营成熟度的考量，在合作中，商业地产显然会更倾向于选择连锁书店。●数据来源：西西弗公众号 | 数据统计&制图：陈梅希不仅是一二线城市，全国各地的商业地产都在向西西弗敞开大门。在银川、徐州、芜湖，在乐山、六盘水、鄂尔多斯，西西弗都在当地人流最大的商业广场中占据一个入口。它在用可复制的连锁方式，重塑许多地区居民对于书店的想象。而这种想象，或许会让全国各地的人重新读上差不多的书，继新华书店之后。不是所有城市都有一家万圣书园。更多独立书店的命运是无法承担高昂的租金，搬进越来越偏僻的小巷，靠一些死忠消费者的支持维系经营，或是最终不可避免地走向消亡。而谈论这种隐忧，甚至显得有些傲慢，因为在此过程中，所有人都在做看起来很对的决策。商业地产需要保障稳定收益，连锁书店用自己的策略把书卖给更多的人，原本不会逛书店的人甚至因为西西弗的存在而开始阅读了，所有环节都很符合市场规律和用户需求。独立书店的艰难处境，并不是任何商业连锁书店造成的，是各种复杂的因素像藤蔓一样交织在一起，把它们挤到越来越窄的小巷。如果有一天，独立书店失去它最后的小巷，那也只能是一种结局，而不是一个结果。
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