他要把6年估值400亿的元気森林，复制到其他消费品身上。

鲸商(ID：bizwhale)原创

作者 | 王晓萱

编辑 | 李清乐

金钱永不眠。

当下创投资金密集流入新锐消费品公司，水花四溅。反向，因为元気森林的爆红，其背后投资孵化机构——挑战者资本，正逐渐浮出水面。

有关他们的报道，多停留在“元気森林背后的隐秘资本帝国”。因为这家名不见经传的投资机构，除了投过元気森林，还投资了活力28、盘子女人坊、Mstand等几十家新老消费品公司。

2014年成立的挑战者资本，蛰伏至2020年11月，才注册了官方微信公众号，并以一篇对外宣言《我们不是一家追风的投资机构，我们有自己的使命》，高调招兵买马，加速扩张。

在即将出席3月27日，海豚社新国货峰会（杭州）之前，挑战者资本合伙人周华，接受了鲸商的专访，除了讲述当下消费品的投资逻辑、发展趋势之外，也从投资机构的角度来分享来了，如何推动中国消费品产业的创新。

当我们在有限的公开信息感知挑战者资本时，更需要追问一下：挑战者资本到底要“挑战”谁？

挑战传统基金模式

“我对纯财务投资这件事，本身不感兴趣，我们更愿意做‘带资入股的partner（合伙人）’，帮助和陪伴一个有价值的企业，共同成长。”周华表示。

他本人也是跨行做投资的，有过两次创业经历，曾为携程的最早期员工，经历过互联网的高速发展，而后又加入搜房网做到了营销副总裁，在移动互联网兴起时，他又加入了分众传媒，真正开始接触消费行业。期间结识了元気森林创始人、挑战者资本创始合伙人唐彬森，二人一拍即合，于去年10月份搭伙做机构化投资。

挑战者资本投资的部分项目

周华告诉鲸商，“之前，我觉得一级市场投资比较陌生，隔行如隔山，不敢涉足。先拿自有资金做投资，后来跟熊猫资本有过合作，期间了解机构投资的具体打法，明白了投自己的钱和投LP的钱有何区别。”

专职投资前，周华曾有过两次创业经历，这与挑战者资本其他合伙人的经历相似。他们从创业者反向做投资人，共同总结出一套“挑战”标准：

1.中华有为：巨头发展到一定程度反应会变慢，虽然现在消费领域的每个品类头部以外资与合资品牌为主。不过在将来，相信每个品类的前10名都有3-4个本土品牌。2.挑战巨头：很多领域已经被大品牌验证过，但大品牌存在了很久，体系比较臃肿，很多方面不能够满足现在消费者的需求了。但是他们所在的市场规模是确定的。周华称，挑战者投资的元气森林是挑战可口可乐，活力28是挑战联合利华。3.投资好产品：挑战者喜欢以产品为导向的企业，以及经过市场验证有回购、较好口碑的产品。4.相信年轻人：挑战者认为年轻人的喜好能引领消费市场未来的发展。

基于这几项原则，挑战者会展开对项目及创业者的筛选。目前，挑战者管理着80亿规模的人民币基金，其中70%为合伙人自有资金，剩余30%的资金来自经过筛选的LP，他们必须具备赋能企业、帮助创业者的能力。

“我们不指望靠管理费赚钱，投资只是我们的一个‘抓手’，我们要深入被投企业当中，在战略、战术层面予以支持，配套加速服务。”周华强调。

帮助创业者“挑战”巨头

在挑战者资本的信条中，“挑战巨头”是一个有欲望的创业者成功前提。如果只是喊口号阶段，当然不具说服力。所以元気森林算得上是，挑战可口可乐的成名之作，也给挑战者奠定了帮助创业挑战巨头的底气。

据投中网报道，元气森林的最新估值超过400亿元。这家成立仅六年的公司，早在两年前的天猫双11，当天全网销量打败了可口可乐、百事可乐。

如何做到的呢？

长话短说，游戏发家的唐彬森，在元気森林内部，采用游戏工作室的产品研发流程做消费品。可乐常因含糖量高、不健康而被年轻人拒绝。元気森林提出“无糖”、“健康”等现代需求，上游研发部门与原料供应根据需求来改造产品。公司销售、营销等资源配置，都围绕产品来配置。

在元気森林成为标杆项目后，挑战者资本带着积累的经验，去帮更多新锐企业挑战传统巨头、传统企业完成自我挑战。

在周华心中，活力28就是老品牌改造的经典案例。这一品牌曾是国民品牌，央视标王，相当于上世纪九十年代的立白。后来消沉了，挑战者在2018年投资它，当时年销量只有1000万，挑战者先帮着重新做市场调研、产品定位、包装改造，然后增加渠道铺设，在市面上做一些有别于立白、联合利华的产品。

在碰到困难的时候也帮他度过难关。活力28在2019的年销量达到1亿，2020年达到10亿，增速超10倍。

除了消费品品牌投资，围绕消费产业上下游布局，也是挑战者资本的方向，在便利店、零售服务SaaS等赛道，已有投资。

挑战者投资主要聚焦在A轮以及更早期，最大的单笔投资可以投到整个基金规模的25%，对于早期项目单笔投资在500万美金左右，但也有像盘子女人坊这样单笔投过亿的项目。

创业投资，0-1阶段关键还是“投人”。许多传统投资机构，钟情于大公司高管出身的创业者。但在挑战者眼中，高管成功率并不比草根创业高。因为高管的思维方式与创业者完全不同，退路很多，不成功还能回去上班。

并且高管突然创业，面对团队骤变、他人态度差异、自己的生活质量可能下降的风险，落差感很强。加之创业必有挫折，高管相对容易动摇，而草根创业者往往没有退路。

挑战巨头的创业者往往没有定向标准，很难从家庭、学历、背景去判断。不过最需要的共性——强烈的欲望。

周华印象深刻的创业者，是宠物家创始人李强。他曾在深圳靠做广告实现了财务自由，休息几年后，抑郁了。而后决心重新创业，从深圳搬到北京，做宠物行业，中间融资不顺，很痛苦，账上的钱都不够发工资。加上当时国内宠物行业还不成熟，但他还是熬过来了。

反之，挑战者也有不太会投的企业——

1.那些爱讲科幻故事的创业者，搞些无中生有的概念，为了创新而创新的，挑战者一般看的比较少。挑战者要投资一些有既定市场，创业不需要培育市场，已经有巨头存在的成熟市场。要敢为天下后，后中争先。敢为天下后指的是产品品类，后中争先指的是做好产品的能力。

2.偏流量玩法的创业者，因为产品本身没特色，流量越来越贵，边际效益越来越低，营销成本一直降不下来，价格竞争又激励，更不可能去做好产品了。

周华说：“现在随着流量、渠道的变化，在品牌创立之初是可以依托直播来起销量，过度就会‘药不能停’，被渠道绑架。”现在很多创业者把大部分心思花在如何搞定营销上，只看到了短期利益，忽略了产品才是品牌立足的根本。

元気森林的经验如何复制？

周华也坦言，每个赛道的学习成本比较高，相当于重新创业。对他个人而言，最大的挑战是自己的学习能力，能否跟得上时代发展，经验能否持续帮助创业者，这个过程中，个人要保持不断输入。

事实上，消费品创业离不开：产品、品牌、渠道。挑战者之前投资孵化的元気森林，将其方法论提炼，沉淀下来的经验、资源，形成“中台”，就可以复用到其他消费品中。

除了国内市场，在出海层面，元気森林也在探索。他们有专门的海外市场团队，目前在新加坡及东南亚市场效果显著，北美的一些华人超市已能买到元気森林。之前大家看消费品，只看在中国市场卖的如何，将来肯定是以全球市场为参考。

周华说，“作为投资方，最有价值的地方，是对被投项目关键节点的战略方面赋能，战术方面其实他们即将走的路我们基本都走过，有时候会做些分享和交流。”

当然，元気森林的经验也并非万能，资本的力量也不是所有消费品创业者所具备，何况品类属性、特质不同，更不能完全照搬元気森林了。

在带资入股前，挑战者资本会把“投后服务投前化”，先为创业者诊断常规问题。沙盘模拟，如果让他们做CEO，对于产品定调、针对何种人群、渠道先后次序等会怎么做。

投后方面，挑战资本会建立内部智库，把经验文本化、培训系统化，提供给被投企业CEO学习。此外，每个月还会定期举行创始人饭局，大家在聚会中碰撞新火花。

周华认为中国未来一定会出来“三得利”，就算不是元气森林，也是别的公司。现在国货接受度高，国内供应链非常完备。中国的渠道经过整合也很强。这种现象是必然趋势。

消费品抗经济周期，而消费品牌的发展却有其生命周期，在整个产业升级转型周期中捕捉投资机会，是挑战者资本的投资踪迹，所有每年不会有具体的投资数量目标，更多是根据市场规律、创业者缘分而定。

“资本+加速服务”深度参与一家企业的成长，能否成为挑战者资本对未来不确定性最大的挑战，还要持续探索。

首席营销官用户原创，转载请遵守规范。