文/川川

编辑/大风

蛰伏四年的七鲜再次回到了镁光灯下。

京东七鲜是京东在全渠道增长战略的重要一子，从2017年年底的一家门店，到如今全国50家七鲜超市，16家七鲜生活。在线下，七鲜保持着稳定的步调，但此前，七鲜公开对外披露的信息，屈指可数。

在2021年12月底，一场沟通会上，蛰伏四年的京东七鲜发布了新的战略目标：7年内，要跻身中国连锁零售行业的第一阵营。

在会上，七鲜总裁郑锋也给七鲜定下了明年必须要赢的三场战役：服务体验升级战；品质心智进攻战；模式创新突围战。

相应的，对打赢这三场仗，七鲜已经也相应调整了战略重心：一是扎根京津冀，守好大本营，争取成为北京地区市民最爱的全渠道超市；二是发力大湾区，以大湾区为南方重心，辐射南方省份。

“我们在过去几年所积累的经验之上，对用户做了进一步的聚焦。”郑锋在接受媒体采访时表示。

采访中，郑锋透露出了一个尤为重要的信号——在未来两三年中，京津冀门店的铺开速度，或许会比大湾区更为快速。

可以说，此番战略调整中，又以北京地区为核心辐射点向外扩张，重点开展供应链建设、效率提升和团队能力提升等举措。

在商超这条赛道上，在经过黄金时期之后，永辉、沃尔玛、家乐福为代表的传统商超都陷入了发展的瓶颈。在疫情成为常态的时代背景下，对超市零售场景，以及“人货场”有新的定义。

那么，七鲜为什么要持续发力京津冀、拓展大湾区？挥军之后，七鲜又要打怎样的三场仗？

持续发力京津冀

“今年6月，七鲜超市GMV同比增长超过40%，8月同比增长超过34%。七鲜超市运营超过1年的门店，同期可比实现六连涨，到今年9月同比增长高达48%。”12月的发布会上，郑锋对外透露了几个数据。

几个关键的指标，意味着七鲜正在进入快速发展期。上线四年，京东七鲜现在已经有50家七鲜超市、16家七鲜生活，覆盖的城市有13个。

在过去的一年里，七鲜有了显著的提速，这样的提速，来源于过去几年在京津冀地区打下的基础。

2017年12月底，七鲜首家门店在北京亦庄开业，在接下来的时间里，七鲜的扩张也基本是以北京为核心，向外发散。可以说，京津冀地区算得上是七鲜扎根的大本营。今年，七鲜更是在北京和深圳分别建立了商品中心。

京津冀地区的用户人群，与七鲜的目标用户存在天然的契合，主要定位在26-55岁之间的中高收入群体。

旺盛的需求吸引了大量的玩家，在竞争激烈的生鲜赛道中，七鲜如何在京津冀率先抢占用户心智？郑锋将秘诀概括为“聚焦”与“链接”。

“聚焦”指的是聚集用户。“区别于传统零售面向泛人群，我们更应该做的是聚焦用户的需求，甚至是引导客户的需求。”郑锋进一步解释，聚焦的含义，指的是选择什么样的用户，向这样的用户输送什么样的产品。

例如，买黑猪肉的用户，希望买到什么样的蔬菜？在七鲜的观察中，大部分用户的答案是有机蔬菜，甚至是一些经过经加工包装的净菜以及水培蔬菜。

这部分消费者想要的，更多的是品质。明确聚焦于用户之后，七鲜开始进行商品调整，把商品跟用户做更强的链接，从规格、渠道营销等方面做升级，去提升购物体验。

在京津冀现有的门店中，七鲜已经有了对于未来发展极具参考价值的示范店、标杆店。

在此基础上，七鲜提出了聚焦京津冀、大湾区的战略动作，以及定下了未来7年要跻身中国连锁零售行业第一阵营的战略目标。

之所以重点打造京津冀和粤港澳大湾区两大增长极，七鲜也有自己的考量。七鲜的总部就在北京，供应链基础好，团队能力强，在该地区七鲜更具先发优势，未来有望成为其发展最快的部分；另一方面，无论是消费能力、消费理念、还是整个供应链的条件，粤港澳大湾区或许能成为七鲜的第二增长级。

据介绍，在门店选址方面，七鲜以周边顾客消费能力和知名购物中心为重要参考，提升门店选址精准度。在北京、天津、广州等城市，将打造以七鲜超市为主力，七鲜生活为卫星店的“环宇模式”，满足消费者的需求。

效率最优化

除了聚焦于目标地区，在过去几年，七鲜诸多的探索，大多是围绕着效率的提升。

在零售商超这个赛道，零售业的更新迭代始终围绕着的是效率的提升。早在2016年，很多本土品牌就已经开始思考：怎么去把零售的效率做到最好这个问题。

在七鲜的理解里，是把“效率”拆成了“效”和“率”。“效”有人效、坪效、品效等；“率”有周转率、增长率、好评率等。

对七鲜来说，想要快并不是难事，毕竟有京东提供基础支持。但是，对未来十年的零售商超来讲，能做到效率的提升才是关键。

围绕这两个关键字，七鲜做了诸多的优化和创新。在线上，七鲜聚焦于用户体验的极致化，进行“仓店一体化”的创新。

何为“仓店一体化”？在过去，七鲜的线上订单采用的是在卖场内拣货，通过悬挂链传送到后场，最后分配到配送箱里由配送员配送。但当一些门店单量出现快速增长的时候，悬挂链并不能满足需求，因此七鲜在部分门店开始尝试“店仓一体化”。

具体的做法是通过对用户购买行为的研究以及大数据算法，重新梳理和设计了拣货流程和拣货环境，在超市后场开拓出一片区域用来存放用户高频消费的商品，30米的通道内就可以实现60%-70%订单量的拣货，极大缩短了拣货员的动线。

其次，七鲜还推出了店中店的尝试。众所周知，七鲜的主营品类是生鲜+美食，3000平方米左右的面积做精选SKU，但用户免不了有一些超出现有品类的购物需求。因此，七鲜在提升坪效和人效的大前提下，开设了店中店，比如母婴和京东旗下自有家居品牌京东京造。

除了在品类的宽度、服务的深度上继续做延伸，七鲜还跳脱出商超的维度，进行了异业合作、提案式美食生鲜超市、下午茶的解决方案等尝试。

在2021的11.11当天，经过了接近一年时间的筹备，七鲜和MUJI無印良品的合作门店在上海开业。MUJI的清冷风格和七鲜的烟火气息形成了鲜明的对比和互补，开业之后生意十分火爆。

对效率的重构，是七鲜去拿下三场战役的关键弹药。

七鲜的护城河

七鲜能不能打赢三场战役，实现7年跻身零售行业第一阵营的目标？我们并不能马上定论，但不可否认的是，相比同行，七鲜超市有一个先天优势——背靠京东和其积累多年的强大供应链，七鲜有着天然的优势。

背靠京东，七鲜超市还能为自己的会员提供更多权益。2021年9月，七鲜超市推出会员体系。3个月后，2022年1月1日七鲜付费会员体系与京东Plus会员权益全面打通。

根据去年10月数据，京东Plus会员已突破2000万。七鲜会员和京东Plus的打通，意味着七鲜超市拥有了更大和更优质的会员池。

此外，在商超领域，先跑马圈地，占地为王；再精细治理，这一套玩不转。后台供应链、前台的运营都决定生死。

全渠道零售，是对平台综合供应链能力的考验，依托京东强大的供应链优势。一方面，七鲜以大品供应链营造高效、高性价比的标准化，以小品供应链营造产品的差异化和顾客的新鲜感；另一方面，七鲜通过打造“积木化”组织，打造多模式的本地零售体验场，满足不同消费群体多样化的购物需求。

作为京东生态的一员，七鲜也继承了京东的理念：品质、安全。

在品控方面，七鲜采用“6S品质零售体系”。在采购、物流、门店管理、配送四大关键环节层层把关，按照6S品质零售体系中的“食品安全第一、以品质为第一的精选商品”原则，坚持十项举措保证商品品质，严格执行“总部、第三方、门店”三级品控联动、多方协同品质监管机制，打造出了生鲜零售行业领先的品控方法论。

高品质的商品以及服务下，即便是开店数量不多，七鲜也已经圈定了足够优质的用户群体，甚至可以说预先抢占了年轻用户成长为家庭用户后的消费心智。

多重的核心优势之下，对七鲜来说，扩张以及高速发展并不是一件难事。

正如郑锋所说，过去几年，七鲜一直在保持“蹲下”的姿势积累势能，储备弹药。打赢三场战役、7年跻身零售行业一线梯队，对七鲜来说，势在必行。