“超级品牌是消费者头脑中的存款户头，能够为其带来源源不断的惊喜与喜悦。”

在对世界品牌进行研究后，东京大学经济系教授片平秀贵正式提出了“超级品牌”概念。在这位学者看来，“超级品牌”往往具有超凡实力，其不仅仅只是符号化的象征概念，而是根植于消费者心智。

在中国品牌中，能够被定义为“超级品牌”的并不多见，其成长模式也不尽相同，但都有一个共同点——比如卖水起家的农夫山泉，家电行业的海尔，这些“超级品牌”大多都经历了行业的多轮周期，找到可复制性的商业模式，驱动其可持续增长的并非行业红利，而是企业的“模式红利”。

在分化的咖啡赛道，瑞幸毫无疑问具备了“超级品牌”的潜力。继一二季度实现增长，盈利水平持续改善后，瑞幸最新公布的2022年第三季度财报显示，“增收又增利”的趋势还在延续。

本季度，瑞幸总净收入达到38.946亿元人民币，同比增长65.7%；美国会计准则（GAAP）下营业利润为5.853亿元人民币，营业利润率达到15%，首次突破双位数。

如果将瑞幸放置于中国咖啡行业的“冰火两重天”背景下，就更能体会其增长并非源自行业的“咖啡红利”。

结合中国咖啡行业发展的现状，透过瑞幸的Q3财报与其商业模式，我们试图回答以下三个“关于瑞幸”的问题：

01

为什么中国咖啡难出“超级品牌”？

提及中国市场的“咖啡红利”，常用的有两组数据。

一组是对标已发展成熟的海外国家或地区，中国人均咖啡消费量提升空间巨大，中国内地人均现磨咖啡消费杯数为1.6杯，日本为176杯，美国为313杯。另一组则是咖啡店数量。中国内地每百万人咖啡店数量仅为71家，低于日、英、美等国家。

比起欧美文化成熟咖啡文化，回到复杂的中国消费市场，“咖啡红利”远远没有想象中那么简单。

整个咖啡行业正在“退烧”。一级市场上，据艾媒咨询统计，2021年涉及咖啡领域的投融资总金额接近60亿元，而今年以来，咖啡赛道的融资金额仅为18.03亿元。

曾经的“明星项目”与跨界玩家纷纷开始寻求“过冬之道”。即便是头部咖啡品牌，也并非因“中国咖啡红利”而收获理想的业绩。

尽管回归之后的霍华德·舒尔茨始终表示“星巴克对在华的长远发展机会充满信心”，但反映在财报基本面上，确实肉眼可见的疲态。

星巴克同期财报显示，其中国市场营收同比下降了19.6%，门店销售额下降了16%。

另一边“流血上市”的Tims中国，上市仅半个月，市值接近腰斩，其价值似乎并未得到二级市场的买单。

种种迹象均表明，在看似火热的中国咖啡市场，其实尚未跑出一家真正的“超级品牌”。

背后的原因既有宏观，也有微观。

一方面，在消费端，中国咖啡的市场教育尚未达到理想中的场景，很多品牌尚未摸索到中国消费者咖啡口味的“最大公约数”，这就导致了产品端的窘境——有爆品，但没有长生命周期且迈向大众化的大单品。

另一方面，在供给端，新消费品牌们流量驱动的“轻资产”思维很大程度上让一部分中国咖啡品牌认为咖啡的门槛很低。但事实上，能够笑到最后的往往是那些在供应链与数字化上下足硬功夫的企业，包括瑞幸在内的咖啡品牌，其生意本质更偏向全产业链的重资产运营。

当长期的“中国咖啡红利”无法体现在增长中，这就意味着，现阶段的中国咖啡竞争，不仅仅需要更懂咖啡的品牌，同样需要更懂中国市场的品牌。

02

中国的本土化改造要靠“模式红利”

懂咖啡不容易，懂中国咖啡市场更是难上加难。

区别行业其他的玩家，在咖啡赛道愈发不确定的行业周期下，瑞幸却能持续实现增长与盈利，在Q3财报里，各项数据的增长已然说明了一切。

2022年Q3，瑞幸单季度净新开门店651家，本季度末，瑞幸门店数达到7846家，环比增长9.0%，自营门店与联营门店收入较2021年同期均有了大幅提升。

但在增长的数字之外，瑞幸究竟是如何通过自身的独特的模式，让“咖啡”这一舶来品完成中国本土化改造，其成为了一门规模化盈利的生意？

背后的关键原因，正如文章开篇提及的“超级品牌”的共同点，驱动瑞幸增长的已不再是外部的“行业红利”，而是内部的“模式红利”。

如何理解瑞幸的“模式红利“？

首先，是差异化的品牌定位所带来的区隔度与天花板。

当下的中国咖啡市场可分为三个流派，一种是高端精品咖啡如星巴克、%Arabica走的是“以价带量”路线，用“第三空间”的故事换取溢价；一种是如“幸运咖”等定位低端市场，是“低价走量”的逻辑。

而瑞幸所瞄准的其实是咖啡的大众化，聚焦更广阔的中端市场，并通过不断拥抱年轻用户，教育市场，真正用高性价比的咖啡实现了“量价平衡”。

区别于外资品牌自上而下的咖啡精英文化的教育，在消费者主权时代，打动年轻用户的关键其实品牌自下而上的“陪伴式成长”。

瑞幸一方面通过签约谷爱凌等备受年轻人拥趸的偶像持续打造年轻化的品牌形象，另一方面，则通过社交化营销，陪伴年轻人的每一个日常。

在社交媒体上，“瑞吗”“今天瑞点啥”已成为了年轻人的社交密码。无论是加班、学习亦或是纪念日，瑞幸已融入年轻人的日常生活，国民度进一步提升。

在《第一财经》杂志持续14年的“金字招牌”消费者品牌喜爱度调研中，瑞幸咖啡连续两年位列“咖啡连锁品类”榜首，并获得「2022年度国民新国货」大奖。

月均交易客户数的增长也印证了中端咖啡市场广阔的天花板。Q3财报显示，瑞幸月均交易客户数第三季度增长至2510万，比2021年同期的1472万增长了70.5%。

在差异化的品牌定位之外，瑞幸产品端“积木式创新”的溢出效应也进一步凸显。

过往中国咖啡市场难以跑出“超级品牌”的关键原因有两点，一是产品定位模糊，没有找到存在稳定需求的市场，最终在跟风中陷入同质化陷阱；二是缺乏产品创新机制，有爆品，但却没有常青的大单品。

而瑞幸给出的方案是“积木式创新”，其“爆品+系列化”的思维、高频上新机制以及末端的供应链支撑成为了一块块标准化的“积木”，这些“积木”在产品打造时被灵活调用与组合，最终让瑞幸筑牢产品端的护城河优势。

瑞幸较早便意识到咖啡苦酸口味对中国人的适口性问题，因此便确立了“大拿铁”战略，围绕奶咖这一研发大方向，在不断探索中创造出了厚乳、生椰、丝绒“拿铁三剑客”，而这些爆品随后进化为“大单品系列”，成为瑞幸产品的稳定基本盘。

二季度的“椰云拿铁”、三季度中出圈的“偷心西梅拿铁”与“青森苹果丝绒拿铁”，其实都是延续了瑞幸的产品策略。2022年1-9月上新92款新品，形成以九条产品线为核心、超过60款在售产品序列为组成的产品矩阵。

“爆品+系列化”协同策略的优势有两点，一方面已被验证过的经验经过沉淀形成了基本盘，能够为企业带来稳定的收入，为后期推出“爆品”奠定基础。另一方面，上述经过时间考验的经验也能为产品创新提供灵感，降低爆品复制的不稳定性。

今年10月上新的生酪拿铁同样是一个典型案例。

这一与《JOJO的奇妙冒险：石之海》联名且被瑞幸内部定义为“年度大单品“的生酪拿铁，上线首日卖出了131万杯，是瑞幸爆款椰云拿铁的两倍多。

“大单品建立在爆品的基础上，我们进行大推广，是能够预估的。”瑞幸咖啡联合创始人兼CGO杨飞在接受《案例》采访时提到了瑞幸爆品复制的可持续性。

而在中国咖啡大众化的早期阶段，瑞幸产品端另一个核心竞争力则是高频上新机制。目前中国消费者能接受的饮品菜单结构并没有定论，美国70%的咖啡产品是黑咖啡不含奶，欧洲可能更高，而中国消费者喜欢喝奶咖。

但到底什么样的奶咖才是中国消费者喜欢的？这其实需要通过不断的推陈出新来摸索这份“菜单”的边界。

也正如此，高频上新成了瑞幸的标签之一。根据雪湖资本的调研，瑞幸产品的丰富度是星巴克的1.7倍，是幸运咖的2.4倍，是MANNER的3倍。2021年瑞幸共推出113款现制饮品，平均3到4天就推出一个新品。

高频上新所带来的潜在影响除了拓宽瑞幸的“咖啡菜单”外，其本身也是一个通过市场教育，提升咖啡市场渗透率的过程。

更为关键的是，与其他专注品牌端运营的“轻资产”咖啡品牌不同，瑞幸在供应链端的“重资产”为其带来了增长的底气。

在消费行业，人们常用“供应链建设”来区分新老品牌，这是一个基本的商业常识。“轻资产”模式在前期走得快，但随着品牌进入成熟生命周期，成熟品牌走过的供应链之路，新品牌必定会重走一遍。

通过两年多的供应链建设，如今的瑞幸已经逐渐解决了原料与产能的“卡脖子”难题。

在原料供应商，瑞幸通过与国内外知名的咖啡豆贸易商深度合作，先后在埃塞俄比亚、哥伦比亚、云南、巴西等全球知名产区大批量采购高品质咖啡豆。

据了解，今年，瑞幸进口咖啡生豆总量预计将超过3万吨。未来三年，瑞幸咖啡预计还将在巴西采购约4.5万吨咖啡豆。

而在产能上，瑞幸前后投入十几亿元，目前已在福建屏南投产了智能化烘焙基地，江苏昆山的新基地也在规划建设中，拥有两家咖啡烘焙工厂后，合计设计产能达4.5万吨。

而如何将产品端的优势落地消费者终端，真正实现咖啡的大众化，这背后其实与渠道端的布局息息相关。

咖啡既是一门产品生意，同样也是一门零售生意，单店模型往往决定品牌的生存能力，而影响单店模型的核心因素在于门店布局策略。

星巴克、Manner等在中国均以全直营方式拓店，瑞幸等品牌通过“自营+联营”的方式进行扩张，而以挪瓦咖啡为代表的新势力连锁品牌则以加盟为主。

模式之间并无优劣，关键在于能否撬动经营杠杆，实现规模化盈利。今年前三季度，瑞幸自营门店数量达到了5373家，联营门店数量则为2473家。

根据招商证券的渠道调研对比，无论在前期投入、单店经营利润率以及投资回报期等指标上，瑞幸的单店模型更胜一筹。

以单店利润率为例，瑞幸的单店利润率在25%—30%左右，是Costa的两倍，星巴克的1.7倍。

财报中自营门店与联营门店的增长态势如旧。瑞幸自营门店收入较2021年同期增长了53.9%，联营门店的收入同比增长长了116.1%。自营门店的利润率也从2021年Q3的25.2%上升至29.2%。

不难发现，高线城市的自营门店与低线城市的联营门店，前者在存量市场里以高频消费拉动收入增长，后者则在下沉市场的增量空间里以规模化取胜。

品牌、产品与渠道的本土化探索，瑞幸正在吃到“模式红利”带来的增长。

03

瑞幸还能走多远？

兴替、博弈与破局，与大多数行业类似，中国咖啡品牌间的竞逐也经历着这样的过程。

咖啡在中国百年的发展中，从速溶咖啡的启蒙到现磨咖啡的“野蛮生长”再到如今逐步依靠“模式红利”迈向精细化发展的多元化时代，瑞幸在当下扮演着重要角色。

从今年第一季度的“扭亏为盈”，二季度的常态化增长，再到三季度的高质增长，进入2022年，瑞幸不断以较为优异的财报成绩验证了“模式红利”的正确性。

但一个更为关键的问题是，在中国咖啡这条“没有终点”的赛道面前，瑞幸还能走多远？

而据财经无忌观察，瑞幸已有的探索已然回答了上述问题。

首先，就增长空间而言，下沉市场的先发优势给了瑞幸拓宽规模的潜力。

CBNdate的数据显示，线上购买咖啡的人群中有近五成来自二线城市，来自三四线及以下城市的消费者也占据了近四成，远高于一线城市，同时，咖啡新用户在下沉市场的增长比例也高于一二线城市。在广阔的下沉市场蓝海中，瑞幸的优势一方面在于品牌，另一方面则是数字化技术所带来的确定性。

以往咖啡品牌难以攻入下沉市场的主要原因其实在于难以标准化管理。导致经营效率的低下，加盟商往往赚不了钱。

而瑞幸以自提店为主的门店结构，数字化门店管理系统，能够使得房租和人力成本更为集约高效，产品质量得到统一。

其次，内部公司治理持续向好带来的管理驱动也为瑞幸的长期可持续性发展提供了有力支撑。

从瑞幸发布的《变革与重塑·瑞幸咖啡2020-2022年公司治理报告》可以清晰地看出，过去两年里其在治理体系、治理机制、文化价值观等层面上的根本性变化。

正如瑞幸咖啡董事长兼首席执行官郭谨一所言：“凭借我们的研发能力以及运营效率，相信我们能够抓住快速发展的中国咖啡市场所带来的增长机遇，为股东带来长期价值，推动可持续增长。”

就连曾“唱空”瑞幸的雪湖资本在近期的调研报告中宣称“瑞幸咖啡的重生是中国商业史上的奇迹”，其创始人马自铭表示已买入了瑞幸，并将瑞幸的目标价上调到了46美元。

无论是资本市场抑或是消费市场，一个健康的瑞幸正迈入“模式红利”的收获期，也同样具备成为“超级品牌”的潜力。