也就在这一年，梁昌霖创立了叮咚买菜。往后的时间里，用他的话来说，只做了一件事，就是前置仓卖菜：在离消费者最近的地方建立仓库，辐射周边3公里以内的区域，由总仓配送物品到前置仓，用户下单后，一小时内蔬果将被送到家，最大的特点是提升物流效率。

梁昌霖认为，“线下店起步快，但天花板低，一个生鲜店一天1万，一年只有300多万元。一个300平米前置仓，营收更高。按一天2000单计算，客单价60元，一年营收为4300万元，相当于一家四星级酒店，利润超过10%。”与此同时有人估算，如果要对一个一线城市实现全面覆盖，甚至得需要几百个前置仓。

按照这样的逻辑，前置仓是一笔靠规模效应来兑现的生意。但争议恰恰出在此处：和传统门店相比，前置仓储存商品采用的冷藏方式，成本高耗损大；另一方面，即使解决了规模问题，还要保证有足够的需求订单和复购率，如果它的杠杆撬不动利润，那也不是一笔好生意。

2019-2022年间，叮咚买菜分别净亏损18.7亿元、31.8亿元、64.3亿元和8.07亿元，营收占比从48.3%逐年收窄到3.3%。但从最新的财务数据来看，2023年四季度营收接近50亿，净利率却达到0.3%。数字虽然很小，但如果再加上前四个季度的盈利，意味着叮咚买菜首次实现了年度盈利。

前置仓卖菜的模式的确被梁昌霖跑通了。

过去他认为，线下店是对数模型，前置仓是指数模型，只不过这家公司蛰伏至今，还没到指数级收割的时候。更重要的关注点其实还在后面，0.3%的微弱利率之后还有多高的增长空间，这是他留给现在和以后的另一个悬念。

01

前置仓卖菜从哪赚的钱？

对生鲜电商来说，2022是极为特殊的一年。

7年烧光140亿的行业第一股每日优鲜出局，3年烧掉115亿的叮咚买菜首次季度盈利，美团买菜也暂停了扩张计划。伴随着大面积的撤城、优化仓库点位，减少单仓配送骑手等调整措施，行业似乎已经走过了规模化扩张的阶段。

某种程度上来说，此时叮咚买菜的利润是靠省出来的。城市布局数量从37个压缩到27个，单个站点的骑手从20名骤减为7、8名，由于配送面积的扩大会比新开门店的成本更低，部分区域的配送半径从之前的3公里扩至5、6公里，时长由半小时延长到45分钟以上。

这一年四季度，叮咚买菜履约费用较上年同期减少了近三亿，也是它能够盈利4988万的核心原因。

梁昌霖说，只有蹲下来才能跳得远，于是这家公司在对外口径里，开始转变自己的定位，从一家生鲜电商平台转向制造型、科技型的零售企业。当时前置仓卖菜的玩家里，除了叮咚买菜，还剩下朴朴超市和美团买菜，但后两个平台已不再单纯售卖生鲜，而是增加了很多百货用品。

在外界看来，一家及时达的综合超市往往意味着更低的损耗、更弹性的配送、更泛化的sku、更高的客单价和毛利，以及更大的市场机会。所以相比之下，仍保留了60%以上生鲜蔬果的叮咚买菜，也保留了梁昌霖对自己生意的执拗。面子变了，里子没变，加上有每日优鲜这样的前车之鉴，市面上依旧是不看好的居多。

那么叮咚买菜本应该靠什么来赚钱？实际上在它成立之初就给了答案。

和徐正在北京创立的每日优鲜一样，叮咚买菜诞生在同样是一线城市的上海。公允的说法是，前置仓解决的是“多、快、好、省”里的“好”和“快”，人们省却去菜市场买菜的步骤，花更多的钱来买相比之下更宝贵的时间。

有券商测算，包括前置仓在内的电商生鲜品价格为线下商超的120%-136%，叮咚买菜的客单价在60元左右，高出一般家庭消费的一半以上。所以在后续的扩张里，梁昌霖对业务的边界很清晰，他会优选年轻人多、生活节奏快的城市，比如深圳；同时也相信，在大部分城市里，有至少三到四成的人希望生活更好，所以将石家庄、合肥这类比较慢的城市排在后面。

他在一次采访中提到，叮咚买菜要放掉只会薅羊毛的用户，不会依靠买流量来换增长，而是用好的商品来实现复购。除此以外，在梁昌霖的设想里，叮咚买菜必须做重做难，在有十个加工厂的时候，当年还要继续增加三个百亩以上的超级工厂。

“你要相信消费升级，关键的问题不是发优惠券，而是找到真正对生活品质有追求的那些人。”当越来越多的人愿意为线上买菜付出更多的溢价，也就意味着市场接纳了叮咚买菜的底层逻辑。

但众所周知，这个过程远比想象中要难得多。

02

规模化，能不能从成本项变为利润项？

在一线城市卖更贵的蔬菜，或者把更贵的生鲜卖给一个地区的小部分人，这是在高频场景里寻找的低频应用。通常情况下，要增加小概率事件发生的可能性，往往需要更大的样本空间。很多人也问过梁昌霖同样的问题：怎么去看待叮咚买菜的规模化？

他认为，一个竞争激烈需要烧钱的赛道，投资人和股东更看中规模，公司不断增长直到成为行业龙头，才能有更多资本支持，进而才有赚钱的能力。无独有偶，徐正给每日优鲜拉投资时，也善于给资方讲规模故事，描绘出覆盖100城、10000个前置仓、让一亿个家庭在线上买蔬菜的宏大图景。

2020一整年，叮咚买菜处在激进的扩张阶段，覆盖北京、南京、广州等27个城市，上市前夕，又计划投资数亿美元打造综合生鲜体，由700个前置仓扩张到了一千多个。

新眸曾从理论上解读过能支撑叮咚买菜增长的“双飞轮模式”，用更好的用户体验吸引新用户，进一步驱动采购增加，此时总订单增长，而从供应端角度，规模性的订单能够提升对上游的议价能力；另一个飞轮是对已有数据进行分析，进一步优化运营细节，提升运营效率。

一直到上市后，梁昌霖仍确信，“离开规模谈各种盈利，都不是互联网时代人们的商业逻辑。”据媒体报道，叮咚买菜在前置仓上的扩张战略，是对成熟老仓进行的分拆和裂变，配合线下猛烈地推，在新开前置仓的区域调集3-5倍的人手扫楼，以及线上裂变推广和高额补贴进行拉新。

但在生鲜行业，规模化并不意味着效率会提高，也不意味着会带来巨大的规模效应。2019-2021年前三季度，叮咚买菜净亏损分别为18.73亿元、31.76亿元、53.3亿元，累计亏损达103亿元，规模化的反噬带来了亏损的逐年增加。

一方面，最典型的例子，是盒马创始人侯毅 “前置仓是伪命题”的经典结论，他认为前置仓解决不了生鲜的三个问题，分别是客单价上不去、损耗率过高和毛利低。这些是由消费者习惯和市场决定的，前置仓也改变不了。

理想状态下，如果每个经营超过一年的仓的日单量过千，客单价保持在50元，毛利25%，那么全年营收1659万元、毛利为415万元。但另一边，一间前置仓至少需要一个负责人，5名以上分拣员，十多个配送员，他们的月薪通常在6k-1.2k左右，加上平时的水电卫生和房租成本，以及仓库的折旧和20%左右的商品损耗，营收很难覆盖掉成本。

据一位前置仓负责人透露，除了前期设备、自建物流投入，后期还有源源不断的维护和折旧损耗，成本是滚雪球那样，一天比一天大，还有包括运营总部庞大的系统信息化开发团队，以及营销等具体无从得知的费用。

除此以外，不同城市的饮食和消费习惯不同，比如临江而居的芜湖人往往更在意食材的新鲜程度，对活鲜运输要求更高。除此以外，还有南北地域上的差异，例如北方人比南方更爱吃肉，成都虽然是内陆城市，但对水产海鲜的热爱程度并不低，所以在商品结构本土化的过程中，也会给叮咚买菜带来不少的内部管理问题。

早期驻扎在上海一带的叮咚买菜，复购率能够达到70%左右，随着版图扩张，这一数字在不断下滑。据《晚点》曾经报道，这门生意毛利率要达到30%-35%才能盈亏平衡，叮咚买菜在当时虽然是最接近的那一个，但它的利润是通过缩减人员、减少投放和补贴、提高人效的节流方式换来的，并不算真正意义上靠前置仓来实现的持续盈利。

03

在收缩的过程中，挤出来的零星

2022年，叮咚买菜接连关闭了珠海、唐山、宣城、天津、厦门等站点；2023年前后又暂停了成都、重庆、西南市场的运营，以及关闭了广州、深圳共38个站点。当前的叮咚买菜App上，包括苏州、上海、北京在内，已开通的城市有25个，其中江浙一带占据大头，较高峰期的37座城市缩水近30%。

而包括美团买菜、朴朴超市在内的前置仓玩家，虽然没有出现大面积的收缩，但业务的进展明显放缓，其中美团买菜已更名小象超市，开通仅有上海、东莞在内的11座城市，部分业务被优选替代；朴朴超市多集中在广东福建的南方沿海，也只涵盖了8座城市。

在这样的背景下，叮咚买菜实现了五年来首次的盈利，也基本上推翻了用前置仓取得无差别的规模化效应，进而实现盈利的商业设想。

2023年，叮咚买菜实现GMV219.7亿元，虽然规模环比有所下降，但由于业务区域更聚焦，整体的客单价、华东地区的GMV规模出现了同比大幅度的增长。

除了各种压缩成本，梁昌霖比以往更频繁地强调“自有品牌”。其实早在几年前他就提到过，要让人们从“到叮咚买菜”，变成“买叮咚的菜”，某种程度上来说，这也成为被内部寄予支撑起叮咚买菜未来想象力的关键一环。

据媒体统计，叮咚买菜自有供应链品牌一度高达151个，涵盖肉类、预制菜、米面、豆制品四大类。很多商品是自营工厂的研发生产，一方面可以优化标准化品质，另一方面免去渠道和营销费用，降低成本，比如有自营农场，肉制品分切农场，自加工生产能比从品牌供应商处采购提高10%到30%的毛利率。

据官方透露，2023年四季度，自有品牌商品的用户渗透率已经达到了73.6%，贡献了超过20%的GMV，而这其实是给2022年二季度定下的目标。

但无论如何，叮咚买菜的战略定位，的确正从“前置仓生鲜电商”，向一家食品公司延伸，他们甚至在线下开业了叮咚的奥莱店。从这个角度来看，梁昌霖的对手范围也自然被扩大了，以前和美团买菜、朴朴及生鲜门店比，现在还有盒马和大量的商超竞争。

另一边，新的问题也伴随出现，叮咚买菜副总裁申强表示，由于自有品牌的工厂都在大城市周边，当向低线城市扩张前置仓时，工厂的供应能力没办法很快同步，折旧导致商品的丰富度远远不及一线。

这样一来，“未来不排除一种可能性，叮咚的产品被别的门店拿过去售卖。”有叮咚买菜前员工分析到，“过去我们做三线市场，费力想找到对的那批人，如果按这样的品牌模式，未来可能就不用找了。”

以往在回答诸如“为什么每日优鲜要找其他模式”、“盒马为什么做不好前置仓”的问题的时候，梁昌霖从来没有对前置仓表示过怀疑，时至今日也依然如此。过去的一年里，历经裁员、缩编、整合、撤城后的叮咚买菜，几乎成了前置仓生鲜电商里的独苗。

但不一样的是，市场或许正在逼迫他接受前置仓“虚胖”的事实，而且是一桩他过去不认为“小而美”的生意，因为整个行业没有第二家公司可以提供更成功的参考。现在摆在这家公司面前最重要的两件事，一是活下去，二是证明自己能继续盈利。

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