自2月2日以来，美团一系列调整被打上了“年轻化”的标签，然而这只是手段，并非目的。

梳理今年以来的多次调整的逻辑，背后有两条主线。一条是合并业务线，激发组织灵活性；另一条是给王莆中扩权，具体权力大小，取决于阿里和抖音的进攻范围。毫无疑问，王莆中在美团内部已是“一人之下”，万人之上。

早在2月2日，到家事业群、到店事业群、美团平台、基础研发四个模块就已全部向王莆中汇报。而原负责到店的张川转而负责大众点评、SaaS、骑行、充电宝等细分业务。

3月18日，成立平台产品部，陶雪璇担任负责人，打通与整合到店、到家的产品设计、用户增长与运营、用户体验与治理等。与此同时，拔擢魏巍负责到店餐饮，章若愚接任外卖履约平台负责人。这次调整的核心目的是抽调到家业务的精兵强将至激战中的到店。再到4月11日，美团外卖事业部进行了精细化调整，

直到4月18日，美团整合平台、到店事业群、到家事业群和基础研发平台为“核心本地商业”，王莆中出任本地商业CEO是顺理成章的事情。

经过一系列调整，为了抵御来自抖音们的入侵，美团的组织架构越来越像阿里本地生活那样，聚拢各线业务。

此外，组建核心本地商业板块意味着起于2月2日的组织架构调整逐渐接近尾声。

不似到家，到店业务没有护城河，能够依凭的手段只有面向消费者的补贴与面向商家的BD协调。

无论酒店还是餐饮，商家们最在意获客、费率、数据三点，在抖快书介入前，博弈的核心是获客与费率，数据方面的问题并没有外化。

美团到店商家的数据体系较为封闭，诸多关键数据不支持导出，由于带不走沉淀数据，这些商家在面对抖音招揽时一度有些投鼠忌器。相反为了拉拢商家，抖音本地生活商家端几乎每个月都会上线一个工具，例如去年第三季度上线了每周门店客户流量预估工具，相关数据商家可以自由导出。

双方对商家数据的差异，导致各自原生的商家呈现截然不同的特征——抖音商家可以把数据、运营讲得头头是道，而美团商家更多是靠经验与感觉。

一位业内人士提到，整合为一有助于降低商家对接负担。过去商家要同时对接到家、到店、充电宝等多个业务BD，后来充电宝转为代理模式，仍然要对接两拨人马，今年一系列调整后，美团组织将变得更为灵活。

美团城市BD会以较高的频率与商家接触，不仅是日常沟通协调，还会帮助商家分析每月经营数据。

有餐饮连锁商家告诉光子星球，核心数据一般会在对接BD时给到，“他们会帮你做分析，不过目的是为了让你购买相应服务。”一位商家表示，为了说服自己，与他对接的那位美团BD甚至有一次为了实现转化，跟着他一起向老板当面汇报，说服其购买付费项目。

高密度的接触与狼性的地推能力，一度让抖音本地生活难以突围——抖音本地生活更多依靠服务商与数字化工具。

酒店可能是接触BD最多的商家群体，包括酒店住宿、团购、充电宝等多个业务BD。这些BD是美团酒店业务成功的重要力量：过去美团找到了打造低成本、高执行力BD团队的窍门。

2015年美团入局酒店住宿业务，彼时携程BD规模约一千人，服务10万家高星酒店。均摊下来，每位BD人均工资15000元，服务一百家酒店，他们的人力成本几乎全部需要由这一百家酒店的ADR（已售客房平均房价）500元提成中供养。

服务成本阻碍了携程下探，给了美团进入市场的机会。

这30万低星酒店的ADR在150-200元之间，佣金很难超过20元/单。为了控制成本，美团靠着地推的组织能力与技术中台建设，拓展服务半径，极大降低了从业者门槛，从而让BD的服务半径扩展到300-500家酒店。这种混编其他业务BD的方式还起到了压缩薪资的作用。

或许看到美团BD是到店的生力军，亦或是支撑业务的基石，早前在脉脉曾传出，今年抖音本地生活HR的OKR中出现了挖角美团城市BD的表述。

王兴多年前在饭否上曾写道，“战略上打持久战，战术上打歼灭战。”

美团到店业务在战术上打一场商家侧的歼灭战，例如通过商家运营、费率调整、多样化的补贴手段单点爆破，亦或是发力直播对位反制。而抖音则是在人力资源方面，打歼灭战，试图瓦解美团在BD方面的优势。

抖音本地生活持续扩张之外，快手与小红书相继入局改变了到店业务的发展逻辑。这些后来者依托于社区与内容，绕开了本地生活行业单纯依靠补贴+BD协调的简单粗暴竞争方式。

到家与到店合并，表面上是用到家的优势，扭转到店的劣势，而更重要的是为了应对外部压力。

张川强于守成，或许因为没有战功而被误解，不少人给他起了个“美团赵括”的外号。然而许多人并不知道，张川的强项在商业化和对商业的理解上。

2020年，瑞幸财务造假事件东窗事发，管理层无比混乱，导致股价剧烈波动。一次美团内部的到店管理层小会上，张川曾从多个角度分析了瑞幸，建议大家买入瑞幸粉单。这折射出他对到店业务，有着超出常人的理解。

相较而言，王莆中更像一位战将，经历了2015、2020年多次大战，且都能全身而退。

2015年4月，在王慧文第二次伸出橄榄枝时，王莆中才“带着复杂的情绪加入美团”。初期，王慧文主要负责把控团购的业务方向，而王莆中主要解决产品化，随后才逐渐转到外卖事业部。

“大王小王”曾联手完成了外卖业务的两次战略调整，一个是挣脱出校园市场的泥淖，转而攻入商务区，另一个是改变行业以补贴驱动市场为主的策略，改为数据驱动。

王莆中的性格特点与王兴有类似之处，好清谈，爱琢磨、乐于复刻经典理论。

例如在回答“为什么有人觉得咖啡比茶更显格调”时，时年33岁的王莆中写道“主要是你还年轻，略有点人生经历的人，朋友圈里面装逼的都是茶”。而王兴也曾断言，AR/VR的杀手级应用首先就是AV。

在复刻经典理论方面，王莆中曾用罗杰斯的“创新扩散理论”来实践。在业务发展初期，需要时间向市场普及，业务进程缓慢。当市场渗透率达到10%-25%时，增长会迅速加快，这便来到了业务的起飞阶段，当市场来到饱和期时，便再难有增量。

参照上述逻辑，美团一度停掉补贴，扩大配送规模，从而为后来培育起了到家业务最大的护城河——履约力。2020年，阿里借病毒来袭，重启本地生活，仅仅一年多时间便被王莆中击退。直到去年，美团才时隔2年迎来了新一轮的挑战。

抖音本地生活意欲先团购后外卖，双方一开始争夺到店业务。由于缺乏内容基建，且反制手段有限，导致美团到店业务始终处于被动挨打的局面，市场份额持续下滑。据一位知情人士透露，市占率从最高的60%多，一路跌到去年的40%。去年内部复盘将之定性为一场败仗。

一路顺风的抖音本地生活于是加速染指外卖。

早在2022年12月，抖音便与顺丰同城、闪送、达达、UU跑腿等第三方配送达成合作，整个2023年抖音在北京、成都等多地试水外卖。

然而，抖音本地生活并未搭建起完善的外卖体系，仅靠第三方履约，导致许多短途（1-2公里）订单无骑手接单，商家不得不自掏腰包加价。某北京连锁快餐品牌负责人提到，由于自配送按距离收费，一单按照两三公里计算，需要承担接近10元的成本，这让商家难以负担。

在抖音外卖还在成与不成之间时，美团外卖突然城门大开，宣布与同行构建所谓“即时配送生态”，几乎完全粉碎了抖音外卖的企图。

8月28日，美团外卖与顺丰同城、闪送、UU跑腿达成合作。由于来自美团的外卖与即时零售订单，从而完成了对抖音本地生活的釜底抽薪，也暂时阻止了其扩张。

有观点认为，美团将到家与到店合并，是希望用到家的优势，保持到店的粘性。这种说法或许难以自圆其说，因为到家与到店有着截然不同的业务逻辑。

到家业务以外卖为核心，用补贴和社群运营笼络消费者，用数字化和履约力服务商家。美团在商家数字化与履约耕耘多年，已形成了明显的护城河，毕竟商家用了A公司的经营和结算产品，往往不会再使用B公司的方案。

而到店业务缺乏掌控商家的手段，从早年团购开始，便一直处于“用户搜索-线上下单-线下核销”的线性状态。抖快书手握用户时长，在电商心智成熟后，很容易在用户搜索与线上下单两个环节拉走用户。

此外，相较于外卖，团购的决策过程更长，用户需要更真实、丰富的内容配合决策，种种因素使得用户与抖快书相向而行。

美团似乎看到了内容的重要性，但又不可能在抖音上运营，于是上线了短视频与直播。然而一套操作下来，直播间却最终被官方与大连锁品牌占据，中小商家几乎没有任何露脸机会。

因此用到家扶持到店，在业务逻辑上有些牵强，更多还是收笼业务线，以一种合力的方式应对外部竞争。

当下摆在王莆中和美团核心本地商业员工面前的问题很多，涉及到餐饮，酒店、商家数字化等，麻烦也大，最大的是抖音，后面还有快手、小红书。

王兴曾说，公司的问题，就是员工的机会；社会的问题，就是企业的机会，所以对王莆中们而言，机会很多，也很大。