说起联合利华，无人不知无人不晓。

每天全球超过20亿人次使用联合利华的产品。销售额超500亿美元，是全世界获利最佳的公司之一。

作为快消巨头企业，联合利华是如何做到“无处不在”的呢？

01

“无处不在”的联合利华    

在“家”的概念下，一个靠做香皂起家的英荷合资公司，如今已深入人心，产品遍布日常生活的每个角落。

家乐、立顿、奥妙、力士、多芬、舒耐、和路雪这些耳熟能详的的品牌，均来自于它。

“有家就有联合利华”，不再是一句简单的标语。

最早，联合利华是由两家公司组成的。

一家是尤根思和范登伯格两个荷兰家族组成的“margarine unie”，生产人造黄油。

到90年代20时代，这家黄油公司几乎包揽了全欧洲与油脂相关的所有产业。

同一时期，在英国一家名为Lever Brothers的香皂公司正在崛起。

这个靠sunlight香皂疯狂扩张的年轻力量，很快便成为日用品市场的佼佼者。

1900年，利华公司的sunlight皂片正式更名为力士，限于当时的生活水平，使用“力士”的消费者成为开放、时尚的象征。

它在缓解英国维多利亚时期泛滥成灾的卫生问题上起着至关重要的作用。

1929年注定是不平凡的一年，美国正经历有史以来最严重金融危机，影响着整个资本主义世界。

危机下，远在欧洲英国的利华兄弟公司和荷兰的人造黄油联盟也无法独善其身，为了保障各种的利益，双方签订协议，成立了联合利华公司（Unilever）。

到了二战期间，地域的分割使联合利华在德国和日本的业务被切断，导致其结构更加本土独立化，更注重当时市场的需求。

因此，它延续对食品市场的扩张，获取了部分不同类型产品的新业务，并持续大量投入创新研发。

到60年代，联合利华通过一系列的创建和收购，使得企业呈现多元化，为国际化奠定基础。

在众多收购中，最典型的案例是1970年收购立顿国际，使其成为世界上最大的茶公司之一。

80年代，联合利华跻身全球30大公司行列，其产品包括塑料制品、包装、食品、家用及个人护肤领域。

频繁的收购让联合利华分身乏术，核心业务越来越不清晰，出现了短暂的增长瓶颈。

90年代开始，联合利华开始调整战略布局，陆陆续续砍掉一些业务，将重心放在核心品牌上，将原来50多个品牌减少到13个。

21世纪，被称为联合利华的“成长之路”的起点。

第一个大动作就是以243亿美元并购美国百仕福食品公司，这笔收购让联合利华的食品业务一举成为全球食品行业第二。

第二个动作就是大量削减旗下品牌，品牌从1600个削减至900个，使得品牌组合不断增强。

经过90多年的发展，如今的联合利华已建立起一个日消品帝国。

它在全球拥有400多个公司，业务遍布一百多个多家，每天有20亿多人次在世界各地选购联合利华的产品。

其年销售额超500亿美元，是全世界获利最佳的公司之一。

这一项项数据无不表明联合利华的成功。

那么，联合利华是如何在历史长河中脱颖而出的呢？

02

灵活的本土化策略

在陌生的市场环境中，当地的体制、文化、经济、法规等因素都会对企业的发展带来种种威胁与挑战。

一个经常被提到的统计：有48%的外国公司在开始运营的两年内失败并退出中国市场。

在中国最著名的“失败”的跨国公司包括：美泰(Mattel)、易贝(Ebay)和谷歌(Google)。

对于一家跨国公司而言，如何在陌生的环境中灵活变通以求生存？

联合利华拥有广阔的国际市场，通过其灵活的本土化策略解决此问题。

而本土化策略也成为联合利华征战全球市场的最大利器之一。

1、人才本土化

联合利华表示：“只有当地人才懂得当地的文化，也只有当地人才懂得如何在当地经营公司，更何况，联合利华的产品多为个人清洁用品、护肤品、食品和冰淇淋，只有当地人才知道哪种产品符合当地人的品位和特点。”

联合利华在全球拥有约247万名员工，其中90%左右员工由各公司在本地招募。

例如在中国，联合利华拥有超过4000名员工，90%的经理级员工在本地招募、培训。

当今企业的竞争，归根结底就是人才的竞争，而人才“本土化””是实现网罗人才、培养人才，从而在实际上达到生存、发展、扩张和盈利的最终目标。

2、产品本土化

基于对本地消费文化、消费需求及生活习惯的了解，为了拉近与本土消费者的距离，联合利华通过大量调研，生产出具有本土特色的产品。

以印度妇女为例：

印度占全世界人口的16%，而印度人的头发总量占全世界的28%。

在印度文化中，对头发的保养成为众多女性唯一的奢侈。

这就意味着，当地妇女不会放过任何保养头发的机会。

联合利华经过大量的研究得知，在印度半数以上的消费者尤其是低收入消费者天天都用香皂清洗头发和身体。

在此需求驱动下，联合利华产品研究人员在实验室花了一整年时间，研发出breeze这款香皂。

breeze销售对象定位在小城市和乡村地区，显现了廉价香皂的创意，既能用来洗头也能用来洗澡。

这是一款产品销售人员分析归纳、突破创新的典型。

3、品牌本土化

联合利华全球化之路并不是一味地推广自有品牌实现，而是善于收购本土品牌并提升为国际品牌实现的。

目前，联合利华在全国400多个品牌，大部分是通过收购并推广到世界各地。

比如说，旁氏原是美国品牌，联合利华将其买下并发展为一个护肤品牌，推广到中国；

“夏士莲”原为东南亚推广的一个英国品牌，联合利华也将其引入中国。

在中国也不例外，联合利华始终坚持收购本土品牌的策略。

最典型的例子是将中国牙膏第一品牌“中华”纳入麾下。

收购中华牙膏后，联合利华仍延续“中华”的商标传承，其包装上红太阳、华表、天安门三要素保存至今。

4、供应链本土化

而庞大的国际市场与多样的竞争环境同样给联合利华带来一些问题，包括规模效应的降低，供应成本上升等。

在全球400多家分公司，每个分公司都有独立的产品生产和运输途径，这使得供应链冗长且低效。

这时候就必须实现供应链本土化，以提高效率，节约成本。

比如说，联合利华在中国的本土采购已达到90%，对中国传统的中医药、天然植物之道已非常熟稔。

除了以上四类本土化，联合利华还实现了资本运作、形象、研发等多方面本土化。

联合利华本土化策略，犹如赋予其一双锐利的双眼，让其在夹缝中同样能够求得生存与发展。

03

集中化策略：为企业“瘦身”

早在上世纪末，联合利华在全球150个国家开展业务，拥有1600多个品牌。

之所以拥有如此多品牌的品牌，主要原因在于：企业在快速扩张时，为了抓住更多机会，会不断延伸产品线，不断扩大资产负债表，不断增加品牌数量。

可当品牌过多时，就很难保持专注力。

业务量庞大、人员及机构臃肿的联合利华，销售及利润增长日益放缓。

这时候，联合利华深知必须为品牌进行瘦身，按照新的定位及新的顾客群重新精简、整合品牌。

为应对公司销售额和利润降低等问题，从1999年起，联合利华开始全球实施剥离战略。

通过内部审计，联合利华发现90%以上的利润都是由集团的400个品牌创造的，而剩余品牌大多要么亏损，要么处于薄利状态。

因此，联合利华采取品牌集中化战略。

集中化战略，也被称为专一化战略和目标集中战略，指企业的商业活动专注于一个确定的采购单位，生产线的一个部门或一个地区的市场，为小市场消费者供应比其他公司更出色，更高效的产品造就竞争上风的一种策略。

联合利华主要通过以下四种措施实现品牌集中化。

第一，企业集中化

1999年，联合利华把14个独立合资企业合并为4个由联合利华控股的公司。

此举措使联合利华的经营成本降低20%，外籍管理人员减少四分之三。

第二，产品集中化

联合利华果断退出非主营业务，主攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功。

到2003年底，集中化策略初见成效，运营利润从11%上升至15.7%。

同时，成功收购美国百仕福，出售140项业务，快速重新整合了产品线，使得主要品牌的销售额占总销售额的93%。

第三，品牌集中化

为了让公司将更多的精力集中在核心品牌而非亏损及薄利的品牌上，联合利华对旗下品牌进行了瘦身，最终在1600个品牌中精选并保留了400个核心品牌。

一段时间以后，被保留下来的400个品牌均在市场上有相当强的竞争力。

虽然拥有1600多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌，分布于日化和食品两大领域，包括力士、多芬、夏士莲、旁氏、奥妙、洁诺、凡士林、金纺、立顿、和路雪等国际品牌。

第四，厂址集中化

2005年5月至8月，通过整合、合并，削减了计划建立的55家工厂，大幅减少了经营成本，减少3个生产地址，节约30%的运行费用。

集中化战略归根结底是解决产品组合问题。

企业在进行产品组合时，涉及到三个层次的问题需要做出抉择，即：

首先，是否增加、修改或剔除产品项目；

其次，是否扩展、填充和删除产品线；

最后，是哪些产品线需要增设、加强、简化或淘汰，以此来确定最佳的产品组合。

三个层次问题的抉择应该遵循既有利于促进销售、又有利于增加企业的总利润这个基本原则。

在集中化策略实施的同时，联合利华开始关注环境问题，建立了一个可持续发展的策略。

04

可持续发展战略

环境问题是全世界最为关注的问题之一，而且消费者也非常支持环保。

联合利华的宗旨是“让可持续生活成为常态”，为践行这一宗旨，将可持续生活产品与普通产品销售情况进行衡量。

结果发现可持续生活产品利润增长69%，远快于其他业务的增长。

可持续计划好处还体现诸多方面，比如说减少产品的包装，就直接减少了塑胶的用量，也就减轻了生产中的能源成本。

正如联合利华CEO波尔曼所言：“业务增长并不一定要以增加对环境的影响为代价。”

2010年，联合利华在伦敦、鹿特丹、德里、纽约同时宣布实施全球“可持续发展计划”。

整体目标包括：将在2020年前将产品对环境的影响减少一半；帮助超过10亿人改善健康状况；并实现100%的农产品原料可持续采购。

1、重塑供应链

全世界有许多企业有自身的可持续项目，但大部分污染和浪费并非来自公司自身，而是供应链。

在供应链上，联合利华不仅争取到了Cargill食品巨头的支持，甚至争取了远在印度的小农户的支持。

棕榈油、大豆、茶、可可和番茄的农民们需要有可持续认证才能为联合利华供应产品，否则将失去订单。

2010年联合利华14%的农产品供应来自于可持续资源，到2015年这一数字超过了55%。

对供应商的革新还包括：

联合利华设立了一个100万欧元的基金（Knorr Sustainable Partnership Fund），用来投资西班牙和加利福尼亚的番茄农场的滴灌技术，以增加产量、节约用水。

与非州政府组织雨林联盟（Rainforest Alliance）签署过一份框架协议，致力于提升可可与茶的种植技术，同时完成对肯尼亚一半以上茶农的培训。

之后，可口可乐、沃尔玛等消费巨头都加入此协议。

以上这些做法不仅增加底层农民的收入，同时也通过减小缺水等环境威胁的影响，使农业供应得到保障。

2、新兴市场的培育

“可持续生活计划”面临一个巨大挑战：如何改变消费者的生活习惯？

三年前公司曾对旗下2000个产品的碳足迹进行测算，结果发现在它们的生命周期中，平均68%的温室气体排放发生在进入消费者手中之后。

改变消费者行为习惯是最困难的事，市场需要培育，特别是销售额占比近六成的新兴市场。

联合利华旗下香皂品牌Lifebuoy在印度乡村和其他发展中国家推广时，选择了在小学开设洗手课程的方式。

▲图片来源网络

每年全球有接近200万的孩子会因腹泻和肺炎而死亡，这是可以通过改变卫生习惯而避免的。

Lifebuoy课程的主要授课点在印度腹泻死亡率最高的地方--中央邦。

公司希望通过21天教程实现一种涓流效应，孩子们在课堂里学习卫生常识，回到家后再教给他们的家人。

结果显示，此训练可以将腹泻发生率减少25%。

在旗下洗护产品的宣传上，联合利华也多以如何在洗头、洗澡的过程中节约用水为主题。

同时，公司不断研发出一些消耗更少资源的产品，例如2013年推出的“干洗发水”，以及在亚洲市场推出的可减少洗衣用水量的金纺One Rinse，这些创新产品都迅速流行起来。

到2020年，联合利华可持续发展之路走了十年，取得了不俗的成绩，如：

消费者单次使用联合利华产品所产生的废弃物减少了32%，并实现所有工厂零废弃物填埋；

联合利华在生产过程中所产生的温室气体排放量减少了50%，并在其各大市场实现了100%可再生电力；

帮助了234万女性参与改善其自身安全状况，发展技能，或扩展职业机会的项目等等。

其CEO乔安路总结说：“联合利华可持续行动计划在实施10年后即将告一段落，但是‘让可持续生活常态化’的使命之旅不会结束。

事实上，随着世界的快速变化，我们的员工、消费者、客户、供应商、合作伙伴对我们的期望越来越高。

我们知道我们可以继续引领发展，但我们需要做得更好、更大胆、更迅速。”

根据德勒公司调查表明，不管是企业管理者还是Z时代，最有可能支持那些分享其企业价值观的企业。

大部分国内外企业家把“对社会影响”作为衡量成功与否的最重要标准。

据爱德曼信任晴雨表对全球28个市场中3.8万人进行的调查显示，人们认为企业是解决全球问题最具有竞争力的机构，甚至比非营利性组织或者政府部门更具竞争力。

可见，世界正转向社会性企业和全世界都在向企业需求解决方案是两大全球趋势。

如果企业宗旨致力于让世界更美好，那么该企业的发展趋势将更胜一筹。

这也是联合利华成为全球好公司的典范的原因之一。

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