瑞幸的全年财报和四季度财报，呈现出的是两家境遇截然相反的公司。

·从2022年年报看，瑞幸营收增长气势如虹，同比增长66.9%，同时年度经营利润首次扭亏为盈，利润高达11.6亿元。

·但在四季报中，营业收入、营业利润、营业利润率三大指标，却一同出现了环比下滑的迹象。   

2022年，大多数连锁餐饮品牌都在收缩，但瑞幸保持着激进的扩张，超越星巴克成为了中国最大的连锁咖啡品牌，然后在第四季度撞上了天花板。

这也许是所有咖啡品牌都会遇到的问题。

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椰云拿铁的保质期

上市公司们有个不成文的惯例，业绩好的财报早点发，不及预期的就尽量拖一拖，像极了找家长给考卷签字的你。

3月2日，瑞幸发布了全年财报，比去年早了22天，不出意外，2022年的瑞幸营收和利润都在全面改善。

营收端，2022年的成绩为132.9亿元，同比增长66.9%，利润端，年度经营利润首次扭亏为盈，高达11.6亿元，与去年相比整整增涨了17个亿。

增长最直接的原因是喝瑞幸的人多了——2022年，瑞幸的月均交易用户数为2158.7万人，同比增加66.2%，跟营收增长幅度几乎一摸一样。

整个2022年，拉动瑞幸增长的核心因素有两个：

（1）门店的大幅度扩张。2022年，瑞幸门店总数达到8214家，同比增长36.4%，净增加2190家，约等于每天都有6家瑞幸门店诞生。要知道在瑞幸“蒙眼狂奔”的2018年，一年不过增长2064家门店。

加上瑞幸位于10-20元的低消费价格带，叠加咖啡本身的功能性，外卖好不好叫，往往直接决定了消费者的选择。类似蜜雪冰城，门店扩张带动的增长非常明显。

（2）椰云拿铁接棒生椰拿铁，成为新任爆款单品。2021年二季度，瑞幸凭借生椰拿铁的成功，月均交易用户数成功突破了一千万，刷新了历史新高。当年三季度，单店交易用户创下历史新高，达到2596人。

2022年二季度，瑞幸推出了椰云拿铁，月均交易用户又一次大幅增长，突破了两千万。当年三季度，单店月均交易用户数再创历史新高，来到了3199人。

这实际上反映了瑞幸经营策略的整体变化：2021年之前，瑞幸的整体策略是依靠大规模的广告投放拉动营收，并用优惠券带来的低价提高客户粘性，体现在财报中，就是居高不下的营销费用。

但2021年后，瑞幸的思路变成了依靠爆款产品拉动单店营收，同时借助大规模的门店扩张提高爆款产品的边际效应。在营收增长的同时，营销开支其实是在逐季度下降的，最终提高了公司整体的盈利能力。

体现在财务上，虽然就绝对值而言，瑞幸全年经营费用为41.3亿元，同比增长26.3%，但同期营收却增长了66.9%，资金使用效率大大提高了。

同时，对于瑞幸这类公司而言，房租，人工，水电等经营成本对于相对固定，如果单店交易客户数增加，那么每杯咖啡分摊的各项经营成本就会降低，从而拉动了毛利率。

2022年，瑞幸全年毛利率为39.8%，同比上升了5个点。

但美中不足的是，这种增长势头在2022年四季度出现了下滑的迹象：尤其是最关键的“单店交易用户数”这个指标，在四季度环比下滑。

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逐渐显现的隐患

2022年四季度，瑞幸单店交易用户数环比下滑6.6%。这一关键指标的下滑，直接导致该季度经营利润环比下滑46.5%。

从各家上市公司的历史数据来看，咖啡或者奶茶在四季度并不存在所谓的“淡季”，瑞幸上一次出现该指标的下滑，是在2022年一季度。

排除宏观因素后，从瑞幸自身的角度看，增长与瓶颈的来源可能是一样的：1.爆款红利期消退；2.门店扩张遇到瓶颈。

咖啡不是片仔癀，口味不存在专利或者绝密配方，每当爆款产品出现，同行纷纷抄作业只是时间问题。

瑞幸的上一任爆款产品生椰拿铁，其实就遇到过引爆之后增长放缓继而衰减的过程：

2021年二季度，瑞幸推出生椰拿铁，此后四个季度，其月均交易用户数的边际变化情况为：+356万，+244万，+151万,-25万；2022年二季度，瑞幸的椰云拿铁成功接棒，其月均交易用户数的边际变化情况为，+474万，+439万，-54万。

不太严谨的推测，椰云拿铁推出的第三个季度就就遇到了增长放缓的问题。原因也不难猜测：大家抄的更快了。

而更关键的问题很可能是，门店扩张带来的收入增长正在放缓。

虽然瑞幸在整个2022年依然气势如虹，但拆开每个季度，从三季度起，其增长已经出现乏力的迹象。这一季度自营门店增加405家，营收环比增长18.5%，但这些门店的经营利润率却由二季度的30.6%下滑至29.2%。

于是到了四季度，瑞幸放缓了开店速度，自营+加盟总计增长368家，相比上季度的651家大幅减少。于此同时，瑞幸单店交易用户数环比下滑6.6%。

究其原因，一方面可能是椰云拿铁被同行陆续抄作业后，不可避免的到了“衰减期”。另一方面，大幅扩张门店增加了瑞幸的门店密度，一定程度导致了门店对存量用户的争夺。最终让单个门店的交易用户数出现下滑。

毕竟无论线下还是线上，消费始终是就近原则，随着瑞幸门店密度不断增长，购买用户往往会被分流。

用户增长开始放缓，但新开门店带来的固定成本却不会减少，这个时候的瑞幸又很倒霉的撞上了咖啡豆价格上涨等宏观因素，最终就出现了单店交易用户仅下滑6.6%，经营利润却大幅下滑46.5%。

综上所述，经历了一轮快速扩张的瑞幸，很可能遇到了所有连锁餐饮企业都不愿意面对的情况：门店增长触及瓶颈。

目前，瑞幸“只有”8200家门店，无论是相比两万家店规模的蜜雪冰城，还是雪湖资本在报告中给出的14000家的预测，都还有不小的距离。

因此，虽然出现了门店扩张分流客户的迹象，但瑞幸“纸面上的最优解”，可能还是继续开店。

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开店、开店、开店

衡量瑞幸的门店收入有一条简单的公式：单客户月均消费金额*月均交易用户数。

月均消费金额只受客单价和消费次数影响，前者由于优惠券力度下滑，已经很长时间未发生大幅波动，同时，当前瑞幸所处的“便利店咖啡之上，星巴克之下”的10-20元价格带已经相对稳定，因此客单价几乎不会有大的变化。

而消费次数则是和咖啡成瘾性以及用户粘性相关，相对玄学、难以掌控。但从数据来看，近两年瑞幸的月均消费金额基本稳定在50-55元之间波动。

其次则是月均交易用户数，如上文所述，该指标当下已经出现被稀释的现象，即便后续瑞幸可以继续推出生椰拿铁级的爆款产品，可能也很难复刻2021年史诗级的增长。

总而言之，继续提升单个门店的经营效率，换取增长的空间已经非常小了。当下，瑞幸的增长空间几乎也只能寄托在门店数量的增长上。

瑞幸开设门店的思路是“一二线城市直营，下沉市场加盟”。从财报数据看，瑞幸开设直营门店的速度正在大幅放缓，加盟速度提升且占比不断扩大，如今已占30%。

这种经营策略的原因也不难推测：实体门店受到门店密度的影响更大，而加盟店由于分成模式的原因，并不在意这一问题。

举个比较极端的例子，直营模式下，一个城市有5家瑞幸，每天可以卖2000杯咖啡，收入为32000元，刨去材料，租金，人工等成本后能赚10000元，经营利润率为31.3%。

在这个基础上，瑞幸再开1家分店，由于分流的原因，6家店能卖2100杯咖啡，收入为33600元，但最后发现刨去材料，租金，人工等成本后只能赚9000元，经营利润率为26.8%。

这就是当下瑞幸面临的问题。

但加盟模式则不同，瑞幸对加盟店采取“从毛利润中抽取一定比例作为公司利润”的策略，且不用承担租金，人工等固定成本，因此，只要加盟店能赚钱，对于瑞幸来说都是一笔额外收入。

另外，随着瑞幸咖啡豆工厂投产，像蜜雪冰城一样靠卖原材料赚钱，也是一笔稳定的收入。

瑞幸也是这么做的——去年12月，瑞幸开启合伙人招募计划，招募范围由原先的9省42市，扩展到15省80市。

所以，虽然都是开店，但相比此前单纯的规模扩张，瑞幸在直营门店盈利能力出现瓶颈后，显然调整了策略，向“加盟门店+原材料供应商”的模式靠拢，换句话说，就是蜜雪冰城的套路。

中国咖啡茶饮市场的特殊性在于，如果想要扩大规模，会发现星巴克的定价会是一个隐形的天花板，而以房租为代表的固定开支又会持续扩张，继而侵蚀利润。如果用高定价换取门店的高效率，又会遇到难以下沉做大规模的问题。

瑞幸已经超越了星巴克，成为中国最大的连锁咖啡店，但也会不可避免的遇到这些问题。相比之下，没有任何性感商业模式，依靠在供应链赚差价的蜜雪冰城，反而用20000余家门店探索出了一个商业上的最优解。

有人心有不甘，有人不情不愿，但最后大家都慢慢活成了蜜雪冰城的样子。

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