消费行业在近几年发生了深刻变革。总量增长的同时，三年疫情带来的环境变化，推动着消费者重构自身的消费观，更偏向健康、安全、清洁等；也倒逼着企业加强自身的韧性和弹性。新消费潮起又潮落，就提醒着品牌打好基本功，构建起可持续的商业模式。

对于食品饮料行业来说，基本功即是供应链和渠道。如今，这两者都给了企业新的挑战。面对不断变化的渠道，企业需要考虑如何在供应链上加强交付能力，使其能够通过不同的交付渠道触达消费者，同时控制成本。而面对增长和增盈的矛盾，如何布局渠道也是一个问题。

刚刚落幕的FBIF2023食品饮料创新论坛上，贝恩公司全球专家合伙人鲁秀琼、厚生投资创始合伙人王航、康师傅饮品董事车军峰、Ventech  China管理合伙人Curt Ferguson就此展开了对话，并基于自己的行业经验与观察给出了一定建议。

关于如何建设更有韧性的供应链，王航认为，能够保证高效稳定供应的良好外部生态是立足点，在此基础上，企业需要建立起收集数据、快速反应反馈、一站式作业的数字化能力。除此之外，在供应链上顺应政府对减碳的号召，向消费者交付绿色、安全、可持续的产品，也是康师傅的做法之一。

而针对渠道增长与增盈的矛盾，康师傅的解法是：在存量上做好精细化运营，在增量上围绕消费者需求和行业成功范例进行发力，用存量的利润发展增量的市场。为此，他们一方面发力无糖茶这一增量市场，另一方面靠市场精耕和消费者服务继续巩固有糖茶市场。

可持续性是这场对话中被反复提及的关键词，也是处于「退烧期」的新消费带给消费行业的启示。中国当下的增长给行业带来一些偶发的机会，但这些机会更像一种陷阱。「水大鱼大」的时代已经过去，「风大雨大」的时代到来，洞察消费者需求并借鉴行业真正的成功范例，从而建立起自己的可持续的商业模式，同时做好「做慢」的准备，是这场对话给消费品牌的箴言。

鲁秀琼：疫情三年，整个消费市场经历了哪些变化？这些变化对食品行业和企业有哪些启迪？

王航：第一个变化是在家消费、在线触达。我们形成了一个往家里配送、交付的强大体系，而且这一体系越来越完整。即使把货放在用户家门口、单元门口或小区门口，也能获得交互双方的巨大信任。在家消费、在线触达也使得数字化深入人心，每家企业都利用数字化与男女老幼消费者进行对话、沟通。十年前是「农改超」，现在是「超改仓」。

第二个变化是为家消费、为己安心。疫情这几年，家庭成为重要的活动场景，消费者都为了强化、丰富、美化这一场景进行消费，比如家庭厨具的更新、家庭娱乐系统。预制菜也是在这一过程中应运而生。

疫情三年，大家对健康、安全、清洁更加关心了。毕竟，三年间，大家多多少少都思考了人生哲学，每个人都给自己的人生设定了方向或基座，也许是让人生平实一点、简单一点、理性一点，也许是潇洒一点、张扬一点、及时行乐一点。消费者心理可能更多元、更复杂了。

在这些变化面前，企业供应链的韧性和弹性在提升，能够适应多渠道的交付，并在此过程中强化能力建设。比如，我们投资的学生餐公司可以供隔离餐，超市供餐公司可以为团长配送，连锁门店企业可以为山姆会员店做供应。

车军峰：这三年的消费市场有一些变化，但也有不变的东西——整个中国市场仍然在稳定增长。中国的经济增长对世界经济增长的贡献率仍然有30%，市场的增量是稳定的。

变的是什么？我认为消费市场有三点变化。一是消费者决策的效率更高、更科学了。二是消费场景，室外场景受到很大影响，线上购物模式则得到成长。三是供应链端的变化，包括大宗原物料涨价、石油涨价对运输的影响、以及政治格局的变化的影响等。

从整个饮料行业来看，据中国饮料协会数据，疫情三年，受以上变化的影响，饮料行业出现了停滞和小幅度的衰退。但我们也看到，疫情下出现了「强者更强」的局面，也就是说整个行业更加集中了。因为，在快速变化的背景下，一些企业应变，取得成功，比如农夫山泉的东方树叶。疫情三年，对于一些企业来说是机遇和增长，对于一些企业来说则是危机。

鲁秀琼：不确定的时代下，品牌需要有韧性的供应链。在这一点上，你们对行业有怎样的建议？

王航：现在有句话叫「渠道必死，供应链永生」，因为消费者不断变化，但你总要有东西交付给他们，通过不同的交付渠道和交付能力建设。

有两个关键要素。一是要有好的外部生态系统。供应链需要的是好的价格、好的品质和稳定供应，所以能够保证高效供应的良好外部环境是供应链企业的立足点。

二是数字化。供应链企业必须建立起真正的数字化能力，具有收集信息、收集数据、快速反应反馈、一站式作业的能力。

车军峰：关于供应链，国家出台了相关政策，企业要向消费者提供绿色、可持续发展、安全的产品。所以我们的工厂实行了减碳，重点用生物能和地热能，也进行了碳排放排查，联合其他供应商以及上下游客户一起中和碳的排放和吸收。2022年，我们就推出了「零碳工厂」的规划。前段时间，我们去看的元气森林的滁州工厂实现了零碳，这也是我们未来要学习的。

疫情这几年，我们的供应链碰到了很大的问题，原材料上涨给成本带来很大压力。康师傅面向的是大众消费者，整体毛利不到40%，供应链成本就占整体成本的50%-60%。为了让采购成本达到最低，我们引入了一套科学的采购大宗原物料的工具，来帮助我们进行采购决策。

最后是数字化和智能化的工厂。现在，我们在浙江和杭州的工厂已经慢慢往这个方向发展，开始引入数据收集和科学决策的能力，快速响应行销端需求。

Curt  Ferguson：供应链是一座巨大的金矿。现阶段，谁能很好地在供应链上利用AI，靠AI管理SKU、建立超级工厂，以最低的合理成本向消费者供应产品，谁就能在供应链上挖到金矿。

鲁秀琼：王总说的「渠道必死」警醒了我。如今渠道最大的问题是如何增长又增盈。一个企业的创始人告诉我，精细运营的前提下，他们在KA赚的钱是传统通路的一半，天猫赚的钱是KA的一半，抖音赚的钱是天猫的一半，拼多多赚的钱是抖音的一半。也就是说，赚钱的渠道不增长，增长的渠道不赚钱。你们怎么看待这个问题？

Curt  Ferguson：中国发生了很多变革。在中国，我们可以看到很多热钱，但有些很快就死掉了。比如，摩拜曾经是一个非常好的创新，但它创立了几年就破产了。我们需要思考什么样的商业模式是可持续的、健康的发展模式。

在欧洲奢侈品市场上，很多品牌与消费者的粘性是很强的，消费者愿意支付很高的溢价，这是因为他们有很好的线下消费者基础。比如，奢侈品牌LV成都门店的盈利水平比法国香榭丽舍大街的还高。在线下打造新品牌和新的消费场景，是一种不错的方式。

当然，现在的渠道发生了很多变化，大家可以思考如何抓住新的渠道，消费者愿意去哪里购物，如何向消费者交付更好的产品和服务。如果不抓住线上渠道，很容易被竞争对手超过。

也要思考消费者所需要的价值。有时候消费者会发现，他们花了很多钱，但没有得到很好的服务。也就是说，他们支付的溢价没有对应的价值。

车军峰：其实就是渠道的增量和存量。增量市场就是新的增长源，这很吸引人。前几年，外界认为康师傅上的少或不成功。这几年，我们上了一部分新品。关于新品，我们一是看消费者需求，二是看行业的成功范例。对于康师傅来说，无糖茶是一个增量，农夫山泉的东方树叶十年磨一剑，获得了很大的成功。所以我们现在慢慢往这一方面发力、规划、准备。

存量则是我们自己的茶，而这是一个竞争很激烈的市场。在竞争激烈的环境下做经营，需要企业更加精细化，做好市场的精耕和消费者服务。

在成本高涨和运营的压力下，投资人要求你不仅要赢得市场，还要抓到利润。我们利用存量的利润，去发展增量的市场。未来，我们可能也会学习农夫山泉的东方树叶，用3年、5年，甚至10年的时间做好产品的培养。

鲁秀琼：现在的新消费处于退烧期，三位都在大公司里从事了很长时间，对于新消费品牌有什么建议？

Curt  Ferguson：在Ventech之前，我在可口可乐工作了三十多年，学习了很多营销知识。但我也意识到，没有可持续性的商业模式，是无法获得成功的。

人都是社会性动物，消费者在购买商品的时候会关注品牌；但与此同时，消费者对于花钱是很理性的。很多刺激消费的营销形式并不是可持续的，我们需要建立可持续性的模型。一定程度上，中国的消费市场像一个陷阱，很多事情能够在中国市场获得成功，但在其他地方并没有那么容易。很多品牌对于投资人来说也是陷阱，因为他们并不一定能做到在哪里都能保持可持续性。

在中国，大量产品都可以以更低的成本获取，但它能不能获得更高的增值、让消费者愿意购买，这是一个问题。答案不一定只有一个。

王航：过去三年，大家看到了疫情，但没有看到很多基本面的改变，比如人口增速的快速下降、老龄化、城市化红利到底等。不认清这些基本面，保持总量增长的经营逻辑的话，可能会碰到问题。

为什么增长的渠道不赚钱？因为确实有很多增长的渠道是基于梦想做事，而不是基于资产负债表和损益表。水大鱼大的时候，捕鱼很容易，但到了风大雨大的时候，大家不一定能应对。所以，要建立新的思维和新的底盘理念，要以风大雨大的思维，而非前几年水大鱼大的思维。

对于新的品牌来说，你要通过差异化让大家认识你，要标新立异。但最重要的是让大家对你建立信任和尊敬。专注和聚焦是做品牌和新消费的本分。在做品牌这件事上，做慢才是企业家精神。除了匠心之外，还要讲究和气，要建立良好的外部评价体系，要有ESG的高度。当然，也不是说要宏大叙事，而是说企业的气运很重要。

匠心起运，和气生财，这是很多新兴品牌要把握的。在这么「卷」的市场环境中，靠一招鲜吃遍天并不那么容易，没有工匠精神和做慢的心理准备的话，等到风大雨大的时代到来，很可能沦为时代的牺牲品。

鲁秀琼：对于整个食品饮料行业，你们有什么寄语？

车军峰：过去三年，饮料行业经历了很多困难和危机，但我认为饮料行业会越来越好。一方面，饮料受天气影响，一定程度上是靠天吃饭的行业，而今年的天气是比较热的。另一方面，我相信政府会出台刺激消费市场的政策，以内需拉动市场。所以，还是保持乐观的状态去经营企业，满足消费者需求，与客户合作共赢。

Curt  Ferguson：我们需要跟随消费者需求。可以看到，整个世界在疫情以后都经历了巨大变革，刚刚提到的健康、安全、可持续性都是关键。消费者会给你一些新的灵感，有时会超越你的想象。总的来说，疫情之后的变革会带来一些机遇，我们要抓住这些机遇、赢得市场。