生鲜巨头厮杀之下,中小企业该如何构建好自己的基本盘

生鲜巨头厮杀之下,中小企业该如何构建好自己的基本盘

原创 2020-05-13 09:56
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新零售的风从2016年开始吹起,势头越吹越猛,按业内的分类来说,短短四年时间,新零售就已经经历了1.0-3.0的三个版本。
 
从一开始无人货架、到后来的无人超市,再到后来的数据赋能零售商,四年时间快速崛起了一批企业,又快速倒下了一批
 
新零售所到之处,尽是“攻城略地”,但体无完肤,而微薄利润的生鲜行业加上高危的新零售,简直是一次“自杀式行动”,要把全部身家都赌进去。
 
但有人会说,“不对,你看永辉、盒马,还有京东零售,股价不都一直处于高位?”
 
的确,这说的没错,但你也应该看到数据的反面。
 
根据官方发布的财报显示,过去的2019年,永辉一年开出573家Mini店,直到2020年第一季度,已经关闭118家2019年5月盒马鲜生宣布昆山新城吾悦广场店停止营业,盒马也开始在应对策略中,显得措手不及。
 
简单来说就是,开的越快,死的也越快了。
 
事实上,当下这些企业的每一种新零售模式,它都不能表示就是零售的未来。在这种时代背景,对于中小生鲜老板而言,稳住自己的基本盘逐渐“新零售化”,才会是一种智慧的选择。
 

1

永辉股价下跌,坚挺的是基本盘
 
2020年4月29日,永辉公开的财报显示,永辉一季度就是实现了去年全年的营收。
 
但资本市场对此事似乎早有预料,对此并不感到稀奇。值得注意的是,股价公开后,第一时间永辉的股价反而出现暴跌。
 
造成股价暴跌主要有两个方面的因素:
1、前阵子疫情普遍使生鲜行业股价大涨,但这本不是公司预期规划的结果,泡沫过重,自然下跌。
2、从永辉的财报中可以看出,超市、mini、云创等实体扩展速度出现疲软期。
 
在永辉的体系下,主要分永辉超市旗下包括红标店、绿标店(Bravo)、永辉Mini店、云创主要是超级物种(对标盒马鲜生)、永辉生活店(生鲜+便利店模式)、永辉生活·到家卫星仓(前置仓模式)。

 
从永辉超市的全部属性来看,它更像是放大版的盒马+叮咚+百果园,因为不论是在哪一个单独的领域,永辉都不是最强,永辉有的仅是融汇了这三种模式。
 
这种策略的好处便在于,可以不错失任何一处具有增长空间的机会,而坏处就是“均衡的思维”有时候往往需要牺牲掉很大的效率。
 
在过去的2019年,永辉一年开出573家Mini店,直到2020年第一季度,已经关闭118家。损失合计预计在7793.54万元左右。这一数字已经超过2019年全年新开门店数量的1/5。
 
而与之对标的盒马则仅在3月传出福州、深圳、北京各有数量不一的闭店,数量远没有永辉的凶猛。
 
越来越说明,规模效应在一定程度的时候就开始失灵,原本寄予厚望的mini也并未表现优越。
 
生鲜零售的基本盘仍是在于企业守住得住当前已有的,开得起具有未来愿景的”,简单来理解就是保持“旧的不倒,新的可期。
 

2

什么是生鲜零售的基本盘?
 
于实体门店而言,行业讲究的是流量x转化率x客单价x复购率”,通过这个公式来计算企业营收情况
 
控制到店流量的因素一般而言是“地段”,因为人流旺是经营好的前置条件;其次控制转化率的因素包括“陈列、SKU、装修、促销折扣”等。这些才是一般生鲜零售企业需要稳住的基本盘(不包括线上转化)。
 
永辉超市或者盒马鲜生虽然作为行业的巨头,但如果仔细观看其基本面情况也未必全然达标。
 
更何况巨头在有足够资源可以对当地进行“需求预判”,然后再决定是否开店以及销售策略,理论上将闭店率不应该如此之高,显然巨头的基本盘工作也未做足。
 
坪效也是决定基本盘的一个重要因素,所谓坪效即单位面积所促成的年营收:坪效=(流量x转化率x客单价x复购率)/店铺面积
 
生鲜老板要提升门店的“坪效”,通常要做两个思维的改变,一是“旺铺思维”转变成“流量思维”,二是理解“社群经济”,而非仅仅停留在“区域网络”。
 
如果将线上的因素加入到基本盘中,那么旺铺思维升级为流量思维。什么意思呢?


因为过去,生鲜老板认为消费者是否进店购买,完全取决于他自己,商家要做的就是等。
 
而互联网的时代,一家门店的流量包含了线上线下两种公域流量之和,线上的客户是看不见他在哪,是否由于进店,因此只能自己去找。
 
当老板通过互联网获取到一波一波的流量之后,就会明白这是旺铺逻辑的升级。
 
这些也真是生鲜大佬在玩的逻辑。那么再从结果问题倒闭过程,大佬们给出的结果如此不堪,说明玩转流量这件事情上,大佬也未能牵住脱缰的野马。
 
最终我们可以看见,坪效的基本盘测量法适合所有大大小小的企业,大公司玩法只是在小老板的基础上乘于了倍数。
 
由于坪效指的是“每平米所承载的销售额”,所以坪效其实只是一个结果,坪效越好的生鲜企业越是需要在各方面做到位,追溯起来,还是在“供应链布局”、“采购运营管理”“品牌知名度”等多方面的完善。
 

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学习永辉超市,稳固基本盘
 
事实上,生鲜大佬之间的搏杀有时候并非是有意如此,更多时候是市场处以一个恶性竞争的阶段,由于竞争对手不停滞砸钱的策略,自己便不能停下,最终的结果往往会是一方无钱可砸,自行解体,对手宣告大举获胜,实际上只是熬赢了。
 
譬如当年的出行行业,滴滴和一群对手比拼;共享单车领域,红黄蓝颜色的单车遍地均是如此。
 
当然,大佬的博弈除了拼钱之前,还需拼基本盘。在生鲜领域,其实就是拼坪效、供应链、采购运营、品牌知名度等等。
 
永辉的股价虽然在近期出现“过山车”现象,但这依然不影响其基本盘,永辉仍是稳坐“生鲜第一股”的宝座。
 
因此,比起“一边烧钱,一边闭店”,对规模的追求,中小企业不如回归基本盘的建设中来,学习永辉是如何给自己构建坚实基础的。
 
比如坪效方面,一直以来永辉的坪效不仅在业内遥遥领先,甚至跨界仍是不属于一些科技产品中的大品牌。
 
苏宁电器的坪效就是远不如永辉,对永辉的坪效评价,外界大都是:“在快速扩张中永辉的坪效还能在高水平上保持稳定。”这其实已经说明了公司的竞争力了。
 
另外一方面值得注意的是,永辉超市的采购人员并未随着公司规模的扩大而扩大,在2015年反而大幅减少了。并在之后公司的快速扩张中,采购人员的数量一直比较稳定。这反映了公司在采购领域一致提升效率。
 
在永辉的案例中,我们可以看到的是永辉超市绝非只是在机械性的扩张,我们从上面的数据中很容易得到以下结论,永辉超市的基本盘稳固主要体现在:

坪效并没有因其快速扩张而降低; 


净租金水平由于其营运能力而在不断下降; 


人均运营能力在逐年快速提升; 


采购效率在快速提升中。

 
那么永辉超市是如何做到的?
 
我们仍是可以从“供应链布局”、“采购运营管理”“品牌知名度”三方面来分析。
 
永辉采取“直采直营”模式,建立了采购团队,常年驻守分布在全国的二十余个农产品生产基地;为了采购新鲜的水产品,永辉的采购船可以直接开到海上与捕鱼船对接;在福建的一些永辉店铺,早晨五点半就开门迎客,只为将新鲜的食品第一时间提供给顾客。
 
农产品方面,永辉直接向农场下订单、与农户建立长期合作关系的模式。这种“包销到户”的做法既能够获得稳定的货源,还可以打消农民担心产品卖不出的顾虑,提高其生产积极性。
 
永辉成立了“生鲜营运管理部”,实行“营采分离,以需定采”制度。营运部门不断分析顾客的需求并满足顾客的需求,采购部门根据营运部门的需求决定采购品类与采购数量。
 
永辉建立了一套完善的全国性生鲜农产品统采和区域直采体系,再加上内部商品保鲜研发机构,极大限度地减少了生鲜农产品产业链的中间环节,降低了物流、仓储和损耗成本。
 

创立早期的永辉在品牌知名度上并没有想想在这样砸钱,迅速扩张,更多的是通过深耕一篇领域,在形成绝对垄断之前,永辉绝不会轻易放松对当地的供应链管理。
 
比如永辉的老家福州,前阵子盒马退出福州,其中很大原因就是便是因为竞争对手永辉太强大,以至于不得不暂行退避。因此我们可以说,永辉的口碑其实是靠20多年积淀出来的。
 
当然这些还都只是永辉超市经营之道的一部分,不过对于中小企业而言能做到其中一部分已是一种成功。
 

4

总 
 
当前国内的生鲜零售已经发展至水深火热,巨头林立的当下,由于他们的价格战、补贴战、过度低价促销等等,一定程度上给中小生鲜企业造成了一定困扰,但就目前来看,中国生鲜零售市场仍旧大部分掌握在中小企业的手上,中小企业需要的是避开巨头们的厮杀,反过头来学习他们当初是如何构建自己稳固的基本盘的,只有这样才有可能在这场“战役”中寻找到夹缝中的生存方式。

 

参考资料:

《永辉超市:生鲜老大的经营秘诀!》;

《从永辉超市的坪效说起,优秀的企业总在不断地突破》;


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作者微信公众号:TOP电商  (ID: itopec)

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