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作者 | B 哥        编辑 | 李凡        来源公众号 | 新立场NewPosition（ID：xinlichangNP）

原文链接：京东物流“困”于京东 | 物流系列

京东是国内雇佣员工最多的民营企业，整个京东体系的运转依赖于近五十万员工，这其中，京东物流的快递小哥占比过半，他们也是刘强东提到兄弟二字时出镜率最高的那批人。

相较于通达系的网络加盟模式，顺丰只给站长在内的少数几人签订直接合同，京东物流给全部底层快递员购买五险一金的行为明显多了点人情味。但商业世界的逻辑并不是做对一件事就能通吃，而是要持续做正确的事，就像前后铆接的链条一样。

如果从2021年5月28日上市算起，除开初期那一个月时间，京东物流的股价都处于发行价以下。即便市值近两个月有所回升，较IPO时也已跌去六成。上市首日京东物流盘中市值曾突破2800亿，虽比顺丰略低，但二者显然同属于一个重量级。而如今不到两年时间，前者1100亿港币规模的市值，也就堪堪顺丰市值的三分之一。

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冲出了自营，但没冲出零售

说起京东自建物流的始末，有传闻称是徐新当时硬塞了京东1000万美元，刘强东本来预计只需要200万美元发工资，为了把多余的800万花出去才选择自建物流。这种来源可疑的路边消息虽颇难证伪，但与京东的发展脉络一对照，便知其有多不靠谱。

在刘强东构想的蓝图里，自建物流会在两个方面发挥关键作用：履约和效率。

电商平台相较于传统线下商业虽有SKU和成本等方面的优势，但在履约方面天然就跟消费者的偏好抵触，因为在可选的情况下没有人会喜欢延迟满足，都希望尽快拿到想要的商品。从传统电商到社区团购，再到即时零售，遵循的远场到近场发展脉络，也是不断消解用户延迟满足这一痛感的过程。

另一方面，作为一家零售公司，京东的业务利润率天花板不可能对标互联网企业，需要在各个环节依靠效率提升建立成本和价格上的优势。其中，物流就是个浪费最多效率提升空间最大的环节。刘强东在2014年的某次演讲中曾提到，中国当时物流成本占了GDP的17~18%，而日本欧洲的这一比例仅有6%左右。在国内企业普遍利润微薄的场景下，多出来的10%成本是巨大的损耗和浪费。

所以刘强东选择自建物流绝不可能是“花掉预算”的一时兴起，而是经过审慎考量后的深思熟虑。实际情况是，在京东年营业收入还不到5亿元时，刘强东在董事会上提议自建物流，就给出了高达10亿美元的预算。刘强东格局很大，这笔钱也不算少，但对自建物流来说还差得远。

多年以后，面对迟迟无法盈利的京东物流，刘强东也在逐渐丧失耐心。2019年4月，刘强东在致全体配送兄弟们的一封信中提到，京东物流2018年全年亏损超过23个亿，这已经是第十二个年头亏损了。如果这么亏下去，京东物流融来的钱只够亏两年的！

面对亏损情况，刘强东认为，“核心原因就是外部订单量太少，内部成本太高”。

而对应的解决办法也只有两条：要么扩展公司外部收入，要么降低内部成本。后一条路相对来说比较敏感，因为企业优化内部成本的通常方式就包括削减员工福利，刘强东也就需要拿兄弟“开刀”。京东后来取消快递员底薪，调低其公积金系数，乃至提高绩效标准还在网上引发了一场舆论风波。

因此要京东物流要脱困，更关键的可能还是前一条路。从市场份额看，京东物流如果要扩展外部收入，潜在空间其实很大。根据中泰证券的研报，通达系五家快递公司2020年承载的电商件业务量约为京东商城总订单的19倍。换算下来，京东物流在中国电商履约订单中只占到5%。

京东物流向这个方向迈出的第一步，是2017年从京东剥离出来。独立出来的京东物流角色，定位从服务京东变成了服务全行业，而评价这一转型是否成功的风向标则是外部收入占比。最近一个季度的财报显示，京东物流当季外部客户收入已经达到248亿元，占到总营收的69.5%。但如果扣除掉并表德邦的财务影响，该指标会降到63.6%。

同时还需要注意的是，虽然外部客户定义是非京东集团的客户，但这里面其实包括了京东平台上的第三方卖家。根据DoNews之前的报道，这其中大多“外部客户”都是京东电商平台上的第三方卖家，说明京东物流虽然冲出了自营，但还是没能冲出京东平台。

这也意味着京东物流的上限，部分来看是跟京东平台上的第三方业务绑定的。而京东不可能也不愿真正成为淘宝的现实，束缚了京东物流这方面的发展空间。

局势已然明显，光是京东的饭不足以喂饱京东物流。然而顶着京东的牌子，还做得了其他平台的马仔吗？淘宝天猫上的单子自然是毫无指望，拼多多这边要跟极兔和通达系打价格战也了无胜算，至于抖音的“音需达”，既体量不足也靠的不近，只能算是安慰。

在普通用户的印象中，京东大概是唯一能在服务上跟顺丰battle一下的快递公司。

从菜鸟驿站出现以后，人们已经很少见到通达系的社区快递员了。但大部分用户，仍然还是能时常接触到当地的京东小哥和顺丰小哥。同时，每当需要寄送重要物品或者文件的时候，这两家快递公司也是一般用户的默认选择。

可以说，京东物流的重要优势之一就是用户触达，这一点与顺丰一致；另一个优势即仓储和运力优势，也与顺丰重叠。在烧钱如流水的快递行业，京东物流可选的竞争策略显然是发挥优势而不是补齐短板，这也造成了其发展路线会不可避免的撞上顺丰。

另外，京东物流上市时市值曾突破2800亿港币，同期顺丰市值约3500亿元，这也让它被视为是物流行业距离顺丰最近的玩家。但如本文开头所提到的，两年时间不到，京东物流的市值就刚好只有顺丰的三分之一了。同期京东物流股价跌去六成，顺丰则仅有个位数百分比的微跌。

在追赶这条路上，京东物流跟顺丰的距离已经由近到远了。

在京东物流的招股书里，供应链这个词被提到了572次，这是京东物流希望讲出差异化故事的关键所在。

在自我定位上，京东物流认为自己跟顺丰乃至通达系很不一样，顺丰这些玩家做的是2C的生意，而京东物流则做的是2B的生意。一体化供应链是个fancy的概念，但很难说能走到什么程度，因为跟2C相比这里面仍有很多模式未经验证。

无论在招股书还是新闻稿里，京东物流都多次提到自己做一体化供应链的独特优势，也就有了上面那番2Bvs2C的定位之分。实际上，几乎所有物流企业都有抢B端供应链这块蛋糕的打算。通俗的讲，这就是“快递进厂”，将原来最终的产品寄递，延伸到企业采购原料、生产加工、销售配送的各个环节。由于都是给物品做空间上的转移，原来快递物流的软硬件基础设施都能得到复用。

这种想法看起来逻辑自洽，但实际可能有点一厢情愿。京东物流一直以来的模式都是“以储代运”，也就是通过对消费者需求的预测，提前把货物调拨到对应的“区域配送中心”（RDC）或“前端物流中心”（FDC）。顺丰和通达系追求货物动得快，京东物流则是追求货动得少。

就把货送到消费者手里这件事而言，商品从工厂里生产出来过后，一定是需要被挪动位置的。因为工厂生产产品时锚定的是所有潜在用户，这些用户都零散地分布在不同地方。因此2C的物流一定需要做得很复杂，区别只在于怎么做，是像淘宝那样在商家环节做集散，还是像京东一样把集散的环节推到离终端尽可能近。

但2B的物流，逻辑跟2C完全不同。

一方面，企业在选择厂址的时候，就会着重考虑供应链是否便利。这也是地方政府会规划工业园区的原因，像特斯拉上海工厂附近就集中了其很大部分的零部件供应商。另一方面，2C的产品在供给端可能有上千家企业生产，消费端则是数以亿计的潜在用户，但2B供应链的上下游供应商都非常有限。

以笔者在珠三角某纺织品产业小镇的调研结果来说，2B供应链这块蛋糕有多大以及能被几家物流厂商吃多少，还需要大大的问号。这个地区是全国规模的纺织产业集群，一件纺织品从最上游的颜料、棉线和合成纤维，到最后的成衣只需要数个小时。上游供应商的原材料备货完毕后，可能会由厂家直接在一小时内就送到十公里外的客户那里。

因此，京东物流惨淡的资本市场表现可能跟投资者对其一体化供应链故事的信心不足有关。从顺丰的经验看，2C业务仍然最受投资者认可，并且空间也足够大。京东物流要开拓局面，可能还是得回到C端。

但跟其他同行相比，京东物流全面发力C端业务反而给人一种客场作战田忌赛马的感觉。因为二者经营模式上的差异，最终反映到了基础设施的差异上来。套用国际贸易理论来说，就是京东物流的资源禀赋决定了它在这方面没有比较优势。

以京东和顺丰为例。根据去年的年报，京东物流拥有1300个自营仓库和1700个由合作伙伴运营的仓库，总的仓储管理面积超过2400万平米。而顺丰在这方面的资源投入则要小一些，两年前只有200个仓库共计200万平米的仓储面积，即便最近两年大幅扩增至1000万平米以上，也还是远远不及京东物流。

但另一方面，京东物流拥有的自营运输车辆却只有1.8万辆，而顺丰的干支线车辆就超过了9.5万辆，另外还有9万辆的末端收派车辆。航空货运能力上，京东在收购跨越速运后至今也才1000多条航线，而顺丰在2019年底就拥有了超过2100条航线。

可以看出，京东物流的布局完全是为京东零售业务服务的。京东物流大概也知道自己在C业务上先天根基不足，因为你很难想象一家吃2C端业务的物流公司，其干线物流需要依赖外包。

2020年12月30日，在京东物流上市前夕，京东集团发布公告称京东物流原CEO王振辉辞去CEO一职，由京东前首席人力资源官余睿接任。在此前的京东集团高管中，王振辉的排名仅次于刘强东和徐雷。

在他因“个人原因”辞职之前，他刚刚宣布了对京东物流自2012年8月注册成立以来的最大调整，要“以更年轻、更科技、更开放的形式与公众见面”。这次调整里，京东物流组织架构大动刀，使命愿景和品牌形象也进行了升级。

王振辉彼时四十来岁，正值当打之年。刘强东替换他，或许是由于京东物流在他手上迟迟未能扭亏。而接手王振辉的余睿比前者年轻7岁，是京东年轻高管的代表。

余睿上任不久，就召集了公司总监级别以上的中高管开会。在这场上百人的内部会议上，他向整个管理团队阐述了一个全新理念，“物流要解耦”。对于台下的大部分观众而言，这大概是他们第一次听到这个程序设计领域的术语跟“物流”同时出现。京东物流此前跟京东零售紧密咬合，解耦的含义自然是为了获取更多外部客户，进而帮助京东物流实现自我造血。

从财务指标来看，最近两个季度京东物流都实现了调整后正向利润，这说明余睿的战略调整起了作用。但从外部视角来看，京东物流在他手上也正在变得平庸，供应链故事不完美，2C业务进展不够，这也是投资者不买账的原因。

刘强东当初把京东的物流业务绑在了零售上，如今时过境迁要余睿来解绑，这很难。