作者 | 王叁  编辑 | 杜仲

来源 | 观潮新消费（ID：TideSight）

2023年1月29日，言几又上海虹桥天地店贴出通知，称该店将“暂停营业”，原因系春节期间运营压力过大，现节后做店铺调整，线路检修。

这是言几又在上海的最后一家门店。尽管官方的说法是“暂停营业”，但据当地消费者所说，言几又在上海的前几家门店也曾是“暂停营业”，但再也没有了音讯。

成都、杭州、北京、上海，言几又的2022年像是一场急促而无声的告别。巅峰时期，言几又的门店覆盖华西、华北、华东、华南地区的一线城市，2019年曾计划新增百家门店。很可惜，当年姹紫嫣红开遍，再美好也只是当年。

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卖空间的生意

在言几又创始人但捷的创业生涯中，这并不是第一次危机。

2001年—2004年，大学毕业后的但捷在重庆开网吧。初入新世纪，网吧仍是新奇事物，或者说是最新潮的商业形态。然而，还未经历互联网浪潮洗礼的中国人并不能理解这种趋势，尤其是老一辈的人，并不认为开网吧有什么“钱途”和前途。

“网吧还挺赚钱的，就是社会名声不太好，整个社会的舆论都认为网吧对青少年是有害的。”顶不住压力的但捷只能转型，做起了父亲的老本行——开书店。好在开网吧并不是真正意义上的“科技创业”，西装革履、手捧名著卖点卡的画面没能给人带来太多的联想，对他本人来说也算不上可惜。

在但捷后来的叙述中，他的童年是在父亲的书店里度过的，一边当伙计一边读书，对书的喜爱是开书店的“第一生产力”。至于这个爱书的人为什么大学毕业就开了网吧，又如何在数字化的浪潮里设计了一场“文艺复兴”，把线下阅读做成了网红打卡的生意，大概只能用天赋来解释了。

2004年起，但捷回归书店生意，最初是在云南昆明开店，两年后将市场拓展到成都。2006年，但捷和3个朋友合资，在成都紫荆社区盘下了一个100平米左右的铺面。“一人投了10万，开了这个店后我卡上只剩下几千块钱。”

最初几年，“今日阅读”采取社区书店的概念，在大型生活社区里开40到100平方米的小店，不但销售图书杂志，还开展图书租赁业务，凭借线下图书行业尚未远去的红利期和便捷性加速开辟连锁市场。

也是在这几年间，互联网迅速席卷各行各业，上网不再是打游戏的同义词，中国电子商务势不可挡，而且恰好是从图书行业起步。2008年，国内市场的电商贸易总额突破3万亿，比2007年增长43%，马云公开宣布要对淘宝网增加20亿元投资，以卖书为主的当当网、卓越网、京东也接连崛起。

电商崛起的背面，自然是实体经济的没落，实体书店首当其冲。中国互联网大会发布的数据显示，2008—2012年，面对网络销售、场地设施等经营成本的挤压，中国倒闭的民营书店高达上万家。

为了存活下去，但捷将目光瞄准了海外，他去全世界各国的书店调研，研究门店设计、图书分类、顾客行为以及商业模式，日本的茑屋和台湾的诚品给他带来了启发。做得好的书店，几乎都是多元化经营模式，书店要从单一销售图书，变成一个文化的综合消费体；要从商品为核心转变成以消费者为核心；未来的书店一定是城市的多元复合空间。

也是在2010年，但捷在凯丹广场开出了当时最大的“今日阅读”书店，面积达到220平方米。“这么大的店，只靠书籍租售，连房租都付不起。”在这家门店中，但捷调整了店内布局，30%的面积留给书架，10%的面积用于创意生活用品的销售，60%的面积留给了咖啡馆。

开设凯丹店，但捷投资了约100万元。在实体书店的一片倒闭潮中，凯丹店不到2年便收回了成本，其根本原因在于商业模式的创新。图书价格战期间，图书利润大幅下降并逐渐透明化，严重伤害了实体书店生存的根本，但捷改变了图书的定位，让其作为连接点，通过图书吸引人流，同时销售饮品和创意用品，最终的形态是销售场景。

简言之，但捷的言几又不是一门书店生意，而是一个以消费场景为核心的商业模式。正如但捷所说，言几又并不只是一个100%做书店的品牌。“我们对言几又的定义是一个复合型的文化空间，或者是文化消费品牌。”

但无论如何，线下门店是重资产的生意，而在实体书店倒闭潮的大环境下，资本方的态度理性而克制，但捷见了上百位投资人，却迟迟拉不到投资。

直到2014年，以今日阅读复合业态雏形为基础的言几又门店在北京中关村创业大街上线，这家门店迅速帮助言几又成为网红书店，同时也终于获得了资本的青睐。

言几又，这个读起来稍显拗口的名字其实是繁体字“設”的拆解，命名方式中隐藏着“设计为核心”的企业文化。显然，经过摸索与试水后，但捷的思路更加凝练且具象，将书店打造成具有生态气息的文创综合体，灵魂是设计。

言几又的多元业态建设包括茶餐厅、手工馆、画廊、进口超市、健身房、美发店及电影院，通过设计统一风格的高质感空间，将卖书的生意拓展为卖空间的生意。

2014—2018年，言几又先后获得4轮融资，共计约2.4亿元。在获得资本支持的这几年间，言几又的关键词是开店，以每年大概20-30家的速度进行扩张，最终共开设有60余家店。

2019年，言几又在宣传文章《突破边界的言几又》中提到：言几又客流量达2000万人次，计划在全国新增超过100家门店。

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网红折戟

2010年的第一轮书店倒闭潮后，在“30%+10%+60%”的核心逻辑指导下，但捷将书店开进了购物中心，迎合了商场重塑城市面貌与消费方式的时代趋势，将书卷气融入烟火气，获得了文青们真金白银的支持，被称为“一个能抓住实体书店黄金时代尾巴的男人，也是一个凭一己之力果断转型创造了中国初代网红书店的男人。”

然而，这个创造过奇迹的男人，似乎也无法预知未来。

2020年至2022年底，多种线下经济业态饱受摧残，“超级书店+综合业态”的经营模式面临巨大的考验。

自2018年的B+融资后，言几又没能再度获得融资，这对门店增速快、直营模式重资产的言几又来说无疑是第一张多米诺骨牌。

2020年，言几又陆续关闭了成都凯德天府店、宁波印象城店；2021年，言几又相继退出广州、厦门、西安等地；2022年，言几又全线退出北京、杭州等地；2023年，言几又在上海的最后一家门店“暂停营业”。

门店方面的收缩只是企业困境的缩影。2021年下半年起，言几又欠薪、拖欠供应商货款事件开始发酵。2021年底，央视财经播出《网红书店困局》节目，报道了言几又欠薪、不给员工交社保、多家门店关闭等情况，向公众展示了言几又所面临的艰难处境。

公开信息显示，2021年，言几又关联公司四川言几又文化传播有限公司两次被列入“被执行人”，上海言几又品牌管理有限公司、江苏言几又文化传播有限公司已有多条限制消费令。2022年，涉及言几又的案件纠纷有15件，包括上海、天津、成都、福建等地开发商、地产公司以及果麦文化、机械工业出版社、二十一世纪出版社等。

据新浪科技报道：有供应商和言几又合作了4年，被拖欠货款3年，甚至被言几又要求先提供商品，等它们销售后，再扣掉部分利润，才能支付货款。而言几又回复供应商的统一理由是：公司困难、没有钱、又开了新店、资金周转不开……

而在多个社交平台和点评网站的评论区，大部分的评论都在要求还钱，原因是多家言几又门店关闭之前并未发出通知，导致用户存的钱款尚未用完就“人去楼空”，留下的联系电话也是空号。

也就是说，失去资本输血后，言几又的商业链条寸寸断裂，员工薪水、供应商货款、门店租金的难题环环相扣，“文化空间”的商业愿景虽然美好，但不足以维持自身的日常运营。而在自身盈利能力受到质疑后，获得资本支持的难度再度增长，最终形成了无解的循环。

然而，《2020—2021中国实体书店产业报告》数据显示，2020年中国有4061家实体书店新开面世，同比净增2488家。

也就是说，诞生于实体书店困局的言几又，却在行业小高峰中坠入低谷，网红书店开始内卷，初代网红掉下了牌桌。

2019年，但捷曾谈到言几又未来的三大规划：第一，继续开分店，保持节奏，2019年全国新增超过100家门店，除了当下的一线以及新一线城市之外，开拓其它16个城市，以面对更加广阔的消费人群；

第二，更好地完善供应链体系和后台体系，以便在前端为消费者提供更优质的文化产品和服务体验；

第三，在研究人和文化、人和生活、人和人三个方向继续发力，在言几又的平台上，通过产品和服务的打造，将消费者与作者、与设计品、与志同道合的其他人相连接。

如今看来，这三项规划并没有致命的差错，多元业态商业综合体的经营模式也在被更多的品牌效仿，致使言几又走入死胡同的关键一步到底是什么？

03

两条路

中国实体书店之殇由来已久，言几又的闭店只是倒下的又一个不起眼的路牌。

2010年，在电商席卷图书零售行业的浪潮下，民营书店迎来倒闭潮，其标志性事件是第三极书局、风入松以及光合作用的接连停业倒闭，在当时的市场分析中，普遍将实体书店的没落归因于京东和当当之间旷日持久的图书价格战。

疫情则是另一个加速器。《全国实体书店经营情况调研报告》显示，2021年全年营收100万元以下的占比约50.51%，2022年上半年营收100万元以下的占比超过62%，其中无收入的9.56%，收入10万元以下的32.09%。

赚不到钱，书店只剩下人走茶凉的结局，即便是方所、诚品书店、言几又、钟书阁这种叫得上名号的书店在疫情几年也免不了深陷闭店潮。

恰逢此时，茑屋书店进军中国，这家号称“让日本一半人口成为它的会员”的书店似乎给处于困局多年的中国实体书店送来了良方。

茑屋书店给出的解法不是如何卖书，恰恰是“不卖书”。正如创始人增田宗昭所言：“我要卖的不是书，生活提案才是我认为非卖不可的东西。”

“生活提案”的本质是告诉用户“你该拥有怎样的生活”。

生活是具象的，用户需要一个实体空间感知每一份生活提案的价值，而茑屋书店的价值也在于此。说白了，书只是载体，用书延展更多的场景和生活提案才是茑屋书店真正的意图。

因此在茑屋书店，人们可以在咖啡区一边享受咖啡一边享受阅读；在料理区，不仅有学做饭的书，还摆着书上用到的食材、锅碗瓢盆；在旅行区，一本描绘某个国家的书往往与那个国家的美食相生相伴。

但用户千人千面，符合他们需求的生活提案也该各有千秋，如何为每位用户量身定制生活提案？

茑屋给出的杀手锏是T-card，即会员体系。

通过会员体系的搭建，茑屋书店将会员数据变成商业资源，并与日本的各大百货、超市和加盟企业实现连接，从而建立起覆盖全场景的大数据后台，基于数据吃透用户每一个场景下的喜好与需求。

说白了，如今的茑屋书店是一家披着书店外壳的大数据公司。借由数据能力，茑屋书店可以赋予那些有意愿开书店的人独特的企划，从而让他们成为自己的加盟商。

“我们是企划公司，需要不断挑战，让加盟商愿意付钱买企划。”增田宗昭道出了茑屋的本质。

总结来看，茑屋书店横行日本一归功于成功的会员体系，二归功于生活提案的价值，但这两项能否让茑屋书店在中国复制日本的辉煌还未可知。

毕竟要给到7亿中国人满意的生活提案，着实是一个不可思议的挑战。

另一个在商业上的成功典范是本土的连锁书店西西弗，今年刚满而立的西西弗在全国80多家城市拥有360余家门店，会员人数超过500万。

和言几又不同，西西弗从未有过融资，即使资本曾抛出过橄榄枝，也被它一一拒绝，这也从侧面证明了西西弗30年来的扩张都倚靠自身的现金流。

更难得的是，西西弗打破了“卖书不赚钱”的魔咒，据此前多次报道，西西弗书店营收中有75%-80%都是卖书收入，这也让西西弗成为茑屋之外，破实体书店困局的另一种可能。

西西弗能靠卖书赚钱的根源在于它的选书逻辑，西西弗的选址往往在购物中心的商场，来门店的顾客也多是茶余饭后来消遣时间的青中年人，而非特意来看书的重度阅读爱好者。

基于这样的顾客画像，西西弗在选书上更倾向于更畅销或更知名的通俗读物，而非厚重的“大部头”。但这种“什么流行卖什么”的选书逻辑也招致了不少批评，说穿了，在重度阅读爱好者眼里，西西弗没有“灵魂”。

西西弗倒也承认得干脆，创始人金伟竹在接受采访时说过，自己买书从不去西西弗，更愿意去万圣书园，一家把最好位置留给人文社科专著的独立书店。

西西弗很清楚自己在放弃什么，“书”与“店”之间“店”更重要，毕竟在商业法则中，有“店”才有“书”。

但这并不代表西西弗没有价值，曾有一位老员工这样给西西弗定位：如果阅读人群像金字塔，西西弗服务的不是塔尖那些人，而是“把塔底做得更大一些”。

无论是茑屋书店还是西西弗，其实都没有把书放在核心，前者用提案策划迎合了用户对美好生活的诉求，后者用畅销书治愈了时代的精神焦虑，说到底都是以用户为核心。

即便茑屋和西西弗在各自的国家获得了商业成功，但它们也不会真的成为一众独立书店的模仿对象，毕竟独立书店最重要的就是“独立”，主理人的精神趣味决定了书店的朝向，但特有的精神趣味能否让独立书店获得商业上的成功，还得打个问号。

正如但捷在2019年的一次专访中提到，言几又最早是学诚品书店，后又开始学习茑屋书店。“后来发现，他们的模式在中国都不可复制，诚品更像一个文化百货公司，做房东或者职业二房东。茑屋书店你很难去复制，它是凭借加盟费赚钱的，另外赚钱的是他的数据，6500万个会员。”

从那时起，言几又开始摸索自己的路，追随者想要成为引领者，却走进了死胡同。

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结 语

当我们回顾一家网红书店的崛起与衰落，似乎无法坚定地回答这个问题：到底是从哪一步开始走错的？

如果说实体书店从电商崛起的年代起就不再是一门赚钱的生意，在书店行业深耕多年的但捷当然会更早看清这一点，从第一波倒闭潮中存活下来就是最好的证明。他打造了一个文化消费品牌，押注以消费场景为核心的商业模式，在国潮崛起、文化自信的时代背景下，本该如鱼得水，却如履薄冰。

当然，没有人能否认言几又品牌的价值，在设计、包装与故事之外，但捷需要找到新的内核。书籍在商业世界中的话语权日渐式微，但文化的生意应该经得起时间的考验。

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