只要关乎线下卖货，分销就是个永恒的话题。

按照从制造商到消费者中间环节特征与数目的不同，可以将流通模式大致分为三类：直销（制造商-消费者），直营（制造商-零售商-消费者），和分销（制造商-分销商-零售商-消费者）。

在国内分散的零售格局下，快消、3C、家电、建材、家居等诸多领域的消费品企业，大部分采取的是「直营+分销」的模式：对全国性大型KA采用直营模式，对分布广泛的零售终端采取分销模式。

这其中，消费频次越高、渠道越分散、客单价越低的品类，越要求制造商对于分销网络的强掌控力，以保证销售的规模与稳定。饮料，无疑就是在这个意义上最难做的品类之一。

由于单价低且重量大，饮料天然非电商友好，销售依赖线下。按渠道划分，饮料的销售主要依靠传统渠道（如小型杂货店和夫妻老婆店，占比44%）、现代渠道（如连锁超市和便利店，占比23%）、餐饮渠道（占比14%）、电商渠道（占比6%）和其他渠道（如各类车站店和自动贩卖机，占比13%）。

由于其高频性，几乎任何一个街头小店都可以销售饮料。可口可乐的统计资料显示，国内可供饮料覆盖的售点约有800万终端，其中零售终端450万个、餐饮终端350万个。

从结果上来说，全国性的饮料品牌大致能覆盖其中的350万至400万个网点，区域品牌也得覆盖几十万到几百万个网点。而要实现这样的覆盖广度，只能依赖深度分销。

但另一边，饮料的价格带极其纺锤形，绝大部分产品的定价集中在2-6元。而类比同样万亿规模的酒和化妆品，单品从几元到几千的价格带宽度，饮料在有限的空间里几乎是无差别竞争，被迫捉对厮杀。

同时，层层分销意味着利润的层层分配，但对于一箱饮料来说，中间的差额可能就4-5块钱。据虎嗅研究总监Eastland的拆解，农夫山泉出厂价约为0.43元/瓶，虽然每瓶的毛利润高达60%，但绝对金额不到3毛钱，净利润更是只有几分。

微薄的利润意味着体系的脆弱性，瓦楞纸价、油价、公路铁路运费、人力成本的一项或多项上涨，都有可能对价值链产生显著影响。

从制造商、一级批发商、特约二批商、二批商、三批商再到终端的层层设置，配上动辄上万人的销售人员和服务人员，中间环节无数，对于制造商的成本控制和组织能力又提出了极高的要求。

能解决高难度结构性难题的公司注定在日后成为大公司。实际上，深度分销模式正式登上国内舞台，最早的标志性事件即可以追溯到1994年娃哈哈第一次在经销商大会上发布联销体体系，这也被哈佛商学院视作中国渠道创新的经典案例。

饮料的一些其他特征带来了解决这一难题的可能性。

首先，饮料是个大市场。

据农夫山泉招股书中援引的行业数据，按零售额计算，2019年中国软饮料市场规模为9914亿元。在近万亿的整体市场中，一些常见的分类，包装饮用水2000亿，果汁饮料1400亿，功能饮料1100亿，茶饮料近800亿。

其次，在大市场中，饮料存在大单品。

可乐、红牛、旺仔牛奶在疫情前的单品销量高峰分别是250亿元、228亿元和220亿元。即便不是这么如雷贯耳的名字，农夫山泉旗下的茶π2020年也卖了50亿元左右，在下沉市场风生水起的山楂树下同年40亿元销售额，年头更早的海之言和小茗同学，在2015年前后也均有超过16亿元的表现。

大单品保证了销售的高度集中，做好一个区域、做好一个单品就能好好活下去，做好多个全国性的单品，即能成为大公司，甚至成为国民品牌。

其实距今也不过十年，娃哈哈的创始人宗庆后，曾在2010年、2012年和2013年三次成为中国首富。以2019年的零售额计算，饮料市场CR10为42%，可口可乐、娃哈哈、康师傅、农夫山泉、统一等等均在列。

饮料的深度分销难做，但做到之后，其壁垒性也体现在一旦成型，难以打破。

一般来说，饮料公司的年销售额超过十亿后，通常将整体迈上台阶，超过五十亿后就很难再掉下来。诚然现如今业内对娃哈哈的评价并不高，其营收也距2013年的顶峰782亿元缩水不少，但2021年也仍有500亿元之多。

虽然品牌创新和产品创新始终在发生，且即便深度分销在当下不断暴露出它的落后性和低效性，但只要传统流通渠道仍然占据销售的基本大盘，借由新渠道起盘的新品牌出于扩张需要进入旧渠道时，就只能遵守由传统势力设定的游戏规则。这部分传统势力既包括将出现在街头巷尾围追堵截的旧品牌，也包括新品牌要倚仗的经销商。

因此，认识和学习深度分销，对意在进入线下的新品牌仍旧有系统性的帮助。以饮料行业为例，通过观察最难做的生意，也或能获得最大的启发。

娃哈哈的联销体体系，最初是作为生产商与经销商之间的一种新型契约关系而提出的。

在此之前的饮料销售模式是「赊销」，先发货后付款，品牌追在经销商身后追讨应收账款。联销体协议则规定，每年年底，一级经销商必须把当年销售额的10%作为保证金交给娃哈哈，娃哈哈向其支付高于银行存款的利息；同时，经销商每月进货前必须结清货款。

联销体的确立意味着品牌方对于经销商话语权的提高，合作基础是保证大家都有钱赚。而为了实现这一基础前提，娃哈哈也制定了严格的分销体系，每个省的经销商被划分为一级、二级和三级批发，每一级别由上一级别供货和管理，且每一级别都有对应的销售价格和销售区域，不得乱价和窜货，否则将受到取消经销权、没收保证金等惩处。

由此，娃哈哈既保证了自己的现金流、能够在研发生产和销售端投入更多，同时也基于利益分配、基于经销商的裂变，编织起一套遍布全国的经销商网络，最终到今天覆盖几百万个大大小小的零售终端。

深度分销的建立是有其历史背景和时间窗口的。

深度分销体系需要大量的人力和资金成本投入。据农夫山泉的招股书披露，到2020年农夫山泉1.9万名全职雇员中，有1.1万人从事销售及市场推广，而同期农夫有近4500家一级经销商。如果将各级经销商的全部人数算上，直接从事农夫山泉销售工作的人数或许与美团外卖小哥在同一个数量级。

因此，只有在人力成本足够低、销售利润足够保障各级分配的时期，只有能够建设、驾驭、管理庞大营销团队的大企业和大品牌，这张深度分销的网络才有可能被顺利结起；同时，建立即壁垒，在世纪交替渠道为王的时代，掌握终端意味着销售保证，深度分销又反过来成就了大企业和大品牌的出现，两者相互缠绕，促成了饮料行业现在并存多家巨头品牌的现状。

而巨头公司的地位一旦确立，就基本意味着黄金时间窗口的关闭。成立于1997年的农夫山泉，就已经被认为是赶了个晚集，要不是多亏了曾经发动过的几次重要营销战役和持续运营，恐怕都很难达到现今第二梯队的行业地位（第一梯队始终是康师傅、统一、可口可乐和娃哈哈）。

有趣的是，深度分销和时代的交织感还体现在对零售渠道演进的影响上。

在90年代中国零售业同样刚刚起步的时期，深度分销体系意味着连锁超市得在不同区域内对接不同经销商，在原有区域内销售规模所带来的采购成本优势，将不能延续到新进区域；且在新进区域中，年头更久的本地超市还可以联合当地经销商，以利益输送的形式，对新进超市采取不予供货或消极供货等恶性竞争手段，阻碍正常发展。

可以说，中国零售业之所以现状高度分散、未能诞生像沃尔玛之于美国那样的全国性寡头，其中有深度分销体系一份贡献。反过来，渠道越分散，分销的必要性和重要性就越大，零售业的问题也就越难解决，被迫卡在进退失据的尴尬境地。

华夏基石管理咨询集团领衔专家施炜曾经在《深度分销：掌握渠道价值链》中有过这样的总结：人是深度分销的关键，深度分销要求营销团队需像农民那样，在日常耕作中，细致、认真、务实投入，不辞辛劳，敬业勤勉——这种精神、态度和价值观，是深度分销的必要条件。

真正在深度分销的分工中，对一线业务人员的要求包括：利用铺货和网点高覆盖率，做好终端店布局；利用售点生动化陈列，做好终端建设；利用合理满意的利润，对终端店老板做出有效的激励；利用产品卖点、销售技能培训、有效沟通、售后服务等给经销商赋能，做好终端店高效服务等。

这些要求看起来门槛不高，但其实蕴含着丰富的细节管理和生活智慧。

以生动化陈列为例，零瓶陈列、端架陈列、堆箱陈列和买断陈列分别适用于哪些终端类型，何时单个应用、何时组合应用、何时单品使用、何时组合SKU做堆头，又如何通过对推拉贴等其他物料的使用，达到「店外看得见，店内到处见」的效果，都是在实际操作过程中专业性的体现。

同时，在终端数量占比最多的非连锁零散小店里，一些陈列往往又与业务员与店老板的关系直接相关，这也就要求所谓的客情维护。

垂类自媒体新经销合伙人、在农夫山泉和今麦郎等一线企业多年任职的张宇在《快消品经销商这样做才赚钱》就提到这样一个实际案例：

「在拜访工作中，我一边和店老板聊天，一边向冰柜里塞产品，利用客情和经验判断老板的最大接受度。要明白冰柜里面放多少就相当于卖掉多少，PET饮料只要冰冻2个小时以上就无法取出，一旦取出就面临瓶体变形、脱标等情况，就会造成损失，所以产品会一直在冰柜里面直到被购买。」

他也在书中援引农夫山泉创始人钟睒睒早前对于终端理解的强调：「产品是基石，没有好的产品，企业就不可能高速发展，这是首要前提。下一步就是市场，其实没必要研究那些高深的理论战略，我和几位区总整天思考的也不是战略，更多的是研究终端店，研究终端店老板，研究终端店老板的工作场所——收银台。」

一家一家店的拜访、一个一个店主的交谈、一箱一箱饮料的交付，构成了前述所说像农民那样的「日常耕作」。这是一个依靠时间和耐心积累的过程，无法借助外力如重金投入等催熟。宣传营销传言高达60亿元但很快折戟的恒大冰泉，就是现实的失败案例。

且这种耐心通常只出现在一个品牌的生存期和成长期，同时，品牌对于业务人员的掌控力越强，这种耐心背后所体现出的战斗力也越强。也因此，尤其是在核心市场，一线业务人员通常由品牌方直接管理和承担成本，即便劳动关系可能象征性的挂靠在经销商名下，以保证更强的执行力和推动力、并尽量减少其中可能存在的营销资源浪费和灰色空间。

一位饮料新品牌的创始人就曾经这样向我们吐槽：「北京的经销商都很难搞，一线城市的经销商都是等着喂饭吃的。他们只做配送，自己也不愿意花精力。我们在创业初期，要找到和我们一样有创新精神的经销商，等着喂饭吃的经销商不适合我们阶段。」

高速增长曾经能掩盖很多问题，在渠道为王的时代走向末路之后，经销商的日子也并不一定好过。饮料本身是个典型的走量生意，真正能算明白账的经销商又凤毛麟角。公司有多辆车，哪一辆车赚、哪一辆车亏、赚多少、亏多少；服务几百上千个网点，哪些网点在赚、哪些网点在亏、赚多少、亏多少，对于很多经销商来说都是一笔糊涂账。

最终到年底一看，一个年营业额500万的二批商，刨除各项人力物力成本，真正赚到的可能也不过二三十万。

这套深度分销网络也在陪着巨头们从成长期走到成熟期后的漫长年岁里走向腐朽和臃肿。到2015年前后，娃哈哈、康师傅和统一等公司集体进入增长瓶颈期。

时间窗口关闭，饮料行业并没有什么新来的搅局者，可原有巨头也并未带来多少令人耳目一新的创新和产品。这依然与深度分销的强大惯性有关，线下货架的有限性意味着推一个新品就要替换掉一个原本卖得好的老品，没有任何一个本能够躺着轻松赚钱的经销商主观上愿意承担这种不确定性。

因此有一种戏谑的说法是，在消费升级的时代大潮之下，国内饮料市场偷偷躲在了阴暗的角落，倒是现制饮料如奶茶等在那几年发展的如火如荼。饮料的售价仍是那么几元钱，流行的还是数十年不变的可乐和AD钙，直到元气森林的出现。

现在再提到元气森林，外界更多说它第二曲线难寻、渠道能力欠缺，似乎贬义更占上风。

但实际上，在替元气森林担心今天要面对的问题之前，首先，要成为元气森林。

不可否认的是，元气森林仍是迄今为止最快达到70亿年销售额的饮料品牌：统一、可口可乐、东鹏特饮都花了约15年，康师傅快一些花了10年，而元气森林只花了五六年。

2020年后又冒头了那么多饮料新品牌，也没有后继者能达到元气森林现在的高度。公司、产品仍然是基础，除去这些内因外，2016年后的便利店红利、2020年疫情影响下巨头新品缺失的红利、新消费融资红利，是助其崛起的重要外因。

如前所说，饮料由于单价低且重量大，天然非电商友好，销售依赖线下。从这个意义上，饮料永远是渠道为王，只不过，渠道本身也在发生结构性变化。

自2012年起，便利店在国内的销售额就以双位数速度增长，在实体零售业的一片哀鸿中独善其身。据中国连锁经营协会与毕马威联合发布的《2020年中国便利店发展报告》，2017-2018年是连锁便利店成长最快的时期，门店数量年增长率超过10%。到2022年6月底，全国便利店门店数量已达约27万家。

新渠道意味着新机会。尤其是以便利店、大超市为主的现代渠道，公司化运作、有完整的配送体系、有一定连锁化率；便利店更是主要面向有即时需求的中青年消费者、渠道价值感高、天然亲近有品牌调性的新品。

因此，包括元气森林在内的众多饮料新品牌一般都会选择经由现代渠道起盘。且在现代渠道打出品牌影响力后，才好招揽到经销商，后续进入市场份额大出一倍的传统流通渠道。

但进场费、条码费、陈列费等花样繁多的收费项目，始终是现代渠道的顽疾。这抬高了新品牌进入的门槛，让新品牌在进入到产品力的比拼之前，先经历一轮资金实力的比拼。

有新饮料品牌创始人就曾经向我们算过这样一笔账，在某全国有千家以上门店的便利店系统中，将饮料放入冰柜（而非普通货架），还需要收取专门的冰道费，2022年的收费标准是单品65元/月/店。如果要保证3个SKU半年在柜，所需要付出的成本是3×65×6×1000=117万元。

仅千个终端就多百万投入，这对初创公司并不是一个小数目。因此，即便在夏秋季节冰柜中的饮品销售会比常温货架好上许多，这个品牌也并未选择支付这笔费用。

也因此，必须要在前期融足够多的钱，才能让自己尽量多、尽量快、尽量好的上货架。撑过这一阶段，进入到传统渠道，才算是真正进入正向赚钱的时候。

元气森林并不是白手起家的公司，并且更早的进入成本应当更低。有相关人士曾表示，2016至2019年，元气森林以品牌便利店和连锁大卖场为主要渠道扩张，到2020年初，几乎已经进入了一二线城市的所有此类主流终端。

2020年的关键性也体现在，突如其来的疫情打乱了巨头公司正常的推新节奏，线下货架暂时性空缺，元气森林趁此机会迅速提升市场份额，也在随后的消费融资热潮中牢牢掌握住主动权，拿到大笔融资，甚至已经开始自建工厂。

而众多在此时刚刚起步的新品牌，很快遇上了大公司在2021年的疯狂上新反扑，渠道内卷和产品内卷之后，融资热潮也逐渐降温，快速上升通道已经关闭，元气森林只有一个。

在现代渠道站稳脚跟的元气森林，在往传统渠道去、往下沉去的时候，才将会直面深度分销和传统势力的泥潭。

据2021年末的一份券商纪要，元气的一位北京地区大经销商表示，区别于老品牌最重视传统渠道，元气当时最重视的渠道第一是便利店（覆盖率95%以上）、第二是商超（覆盖率90%以上），第三才是传统渠道（夫妻老婆店，小超市，水吧），但传统渠道做的也最差，北京地区覆盖率约40%、华北地区不到20%。

这名经销商认为，饮料行业在渠道管控方面最强的是康师傅和农夫山泉，对经销商要求非常严格，费用和投入等也都到位，甚至很多营销策略、销售计划都是厂家业务员直接制定好了，经销商照着执行就可以，而元气在这方面还差一大截。

「假设康师傅、农夫山泉是95分，元气现在是75-80分」。这名经销商称。

当优等生又称愣头青一头扎进人情社会，又会发现，真实货币不一定比社交货币好使。

有趣的是，有报道曾称，在2018至2019年连续走访和无数次集中交流后，元气森林创始人唐彬森曾对身边朋友感慨，做饮料这件事和当初想的并不完全一样。而在最近，为了补足渠道能力，唐彬森再次频繁走访去了。 

在真实世界里，据尼尔森，2022年1-9月，中国饮料行业整体的线下零售额同比下滑3%。而2022年增长最迅猛的单品之一，不是什么新奇口味，而是今麦郎的1L装冰红茶，产品名即叫做「两瓶」，主打两瓶量一瓶价。

有些坑总要踩过才知道，何况对于元气森林来说，他的基因在前几年一直是跨界而来的互联网底色。

在2020年销量迅速提升之后，元气森林在2021年进行了「改造」饮料行业的密集尝试，包括内部组建起多个团队尝试智能货柜项目并密集投放、与多点Dmall及Today便利店合作进行线下渠道的A/B Test上新测试等。

但另一边，元气森林对于线下分销的陌生与傲慢也同时体现出来。

有来自华北地区的另一位元气森林经销商也曾向我们抱怨，缺货断货的问题自不必说，整个2021年，因为包装上的一些标签、图案、说明不符合线下渠道的要求，元气在一段时间内推到他那儿的新品，多次被召回或者销毁。造成人力物力损耗还好说，饮料的上新窗口就那么几个月，错过时间才是最大的损失。

据这名经销商反应，在2021年四季度，元气内部还曾经有过是否要在部分地区撤销经销商团队、全改直营的摇摆，以至于他和相熟的几名经销商全都人心惶惶，明明新一年的合同马上就该签或者已经签了，他的人员、车辆、库房要如何配置却也因此悬而未决。

「我认为元气的内部是混乱的。我们作为经销商、作为线下渠道，对元气未必是100%满意的。但他们给人的感觉还永远都是高高在上的，还挺牛、挺硬气，这不是在四处树敌吗？」这名经销商当时对我们说。

在这张由几百万个终端构成的销售网络里，一个不起眼的小节点就可能发挥着重要的作用。

「就算是一个小代理商，可能他就跟罗森、便利蜂的关系好，在这个渠道里他就能帮我们把产品摆在元气森林旁边，其他谁也抢不到这个位置，这就是他的核心能力，也是这个能力会让我们成为伙伴。」另一家饮料新品牌的创始人曾经这样告诉我们。

而这些所谓的核心能力是被固守和排外的。代理商不会直接将采购的联系方式交给品牌方，一切都要经他之手。在水面之下的客情维护，则是品牌方、代理商都会参与，「一个便利系统的酒水采购，一年赚个两三百万的灰色收入是没问题的」。

而这些熟人社交的虚与委蛇，也是被元气森林相信着的年轻人所一时学不会的。

同样在2021年四季度，元气森林完成近2亿美元融资，估值逼近150亿美元，并在融资过程中地位强势。据投中网报道，唐彬森在那段时间曾透露，其真正的目标是市值4400亿港元的农夫山泉，并认为元气森林超过农夫山泉「完全没有问题」。

但风向很快发生变化，在2021年12月接受晚点采访时，唐彬森的口径已经变为了「我们过去四年走得太顺了」和「2022年元气要回归一家传统公司」。

即便当时唐彬森对于回归所谓传统公司的预期仍是未来三年保证50%-60%的年化增长，现实依然给元气又上了一课。传统巨头对于元气的围追堵截，元气自身快速扩张带来的组织架构压力，以及为完成2021年销售目标而提前往经销商处积压的大批货源，迎面遭遇了线下受疫情影响最严重的一年。

新手难处理棘手，于是，「夺命樱花白」成为元气滞销的问题缩影，大批窜货、大批进入临期市场的案例也时有发生。有媒体报道，元气2022年的销售增长同比预计为10%-23%。

到2022年末的经销商大会上，元气森林更加放低姿态。据虎嗅报道，唐彬森在会上表示：「长期来说，依托经销商发展我们的销售网络才是正道。所谓的去中心化，这种互联网思维是毒药，对销售理解不够。」 

在多次强调线下渠道建设关乎元气森林生死存亡之后，据窄播获取的经销商大会相关信息，元气对于2022年的问题总结主要包含产品溯源方法单一、窜货管理不足、旧货占费用挤占市场投入、终端执行待提高等几个方面，并对此提出了更新的经销商管理方案和其他细则。

但也必须仍要强调的是，元气森林2022年所遇到以窜货为代表的客观问题，既与此前定的销售目标过高、导致经销商大幅度压货的内部原因有关，也与去年受疫情影响销售频繁受阻、整体消费市场需求疲软的外部原因有关。

这背后，深度分销模式本身也在受到冲击。

深度分销的层层价值链分配是建立在严格的价格管控基础之上的。渠道的碎片化和低价周期下渠道本身对于低价供给的需求，已经给品牌的价盘管控提出了前所未有的难题。

如2022年盒马就专门成立了一个「窜货部门」，鼓励采购人员在全国范围内采购、现金拿货，突破区域经销商的价格限制；而这两年在零售行业饱受关注的所谓长沙模式，代表企业如乐尔乐，也均是以破价、窜货而闻名。

强势渠道正在重新尝试自主获得更大的定价空间。「品牌和渠道应该是分工合作的关系，彼此竞合，才能保持活力。如果一方强势、一方弱势，强势方一定很爽，但是也意味着它开始进入老化衰退、武功自废的状态了。目前来看，确实有传统品牌和渠道逐步向相对平衡关系的转变趋势。」在近期与快消行业B2B头部平台易久批的交流中，其COO陈晟强这样向我们描述。

同时，在运行了近30年后，深度分销本身的落后性也在逐渐体现出来。经由多级经销商层层传导的传统流通本就效率不比新渠道，加之近年来，走人海战术的显性（工资）和隐性（社保合规等）的人力成本都在增加，快消品牌自己建通道、自己掌控渠道的难度越来越大，已经有很多企业难以支撑这套庞大的体系。

往更加规范化、精细化、数字化的方向去，流通模式的这种转变似乎是注定的。但在现实世界里，数百万小店看似脆弱实则蕴含着巨大的惯性，线下的变化漫长而缓慢，单个品牌既等不来，也等不起。所以，包括元气森林在内的诸多新品牌，如果要找到更大的增长空间，只能再去蹚这摊浑水。