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作者微信公众号：新零售参考（ID:xlsck360）

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减持计划完成

京东持续淡出

胖东来“爆改”也没用，永辉这次彻底坐实“京东弃子”了！

又一次的集中竞价减持计划实施完毕，即使经历了胖东来的“爆改”，永辉还是没能等来京东的回心转意。

河南最大网红胖东来的不吝赐教为身陷困境的福建超市之王带来了一线生机，尽管胖东来的“爆改”已初见成效，但永辉超市的股东却在此时选择了减持。

日前，永辉超市发布公告，披露股东宿迁涵邦投资管理有限公司（“宿迁涵邦”）及其一致行动人北京京东世纪贸易有限公司（“京东世贸”）的股份减持计划完成情况。

根据公告，减持计划实施过程中，宿迁涵邦通过集中竞价方式减持了9075.03万股，占公司当前总股本的1.00%；京东世贸通过大宗交易方式减持了1621万股，占公司当前总股本的0.18%。两者合共持股占总股本比例降至12.21%。

图源：网络

截至今年一季度末，京东集团旗下的京东世贸和宿迁涵邦分别持有永辉超市8.11%和5.27%的股份，分别是后者的第三大和第六大股东。然而自今年3月至今，京东集团已完成了对永辉超市的两次减持计划。

在入股永辉超市将近第九年之际，京东集团似乎去意已决。即使永辉放下身段请教胖东来“一心求变”，京东集团也并未转变其从永辉淡出的态度。

02

放弃永辉

京东一点都不糊涂

实际上，最近两年，陆续有不少的资本在逃离永辉超市，从机构持仓来看，去年上半年，永辉超市的机构持仓家数为53家，合计的持股市值为127.6亿。而在2022年上半年，这两项数据分别为190家和187.3亿。就在今年上半年，入股永辉超市将近9年的京东集团也两度减持。

据悉，永辉超市已经三年累计亏损超80亿，在摸索破局之道的路上却沦为了“京东弃子”。

两度减持，京东看似去意已决，背后原因何在？新零售参考结合当前市场动态，细数永辉三大症结。

图源：永辉超市官网

1   高层人事频繁调整，门店管理混乱。

早在今年2月，永辉便发布公告称任职超22年的老将彭华生辞任副总裁。而彭华生也非2024年首位离任高管，开年以来，永辉董秘、监事会主席、财务总监等职位均出现变动。高层人事的频繁调整，无疑揭示了公司内部管理层之间在发展方向上的角力与战略博弈。

而在高层动荡之外，也有永辉员工给新零售参考透露称其线下门店存在“管理混乱”“裙带关系严重”“采购吃回扣”“调岗随意”等问题。

要知道，管理层官僚主义严重，采购体系的腐败，这类现象无疑为永辉超市的运营状况增添了另一层复杂的背景。

但不可否认的是，有关于门店经营现状的反馈不仅指向了具体的管理实践，也间接反映了永辉在企业文化、团队建设以及监管机制等方面的潜在问题。

2   员工待遇较差，疲于应付五色卡检查。

诚然，永辉超市在提高员工福祉方面有所行动，努力平衡薪资与工作时间，同时实行多种员工激励机制以提高员工的工作积极性。

毫不夸张地说，永辉对于线下门店员工激励机制的探索脚步从未停歇，从22年面向所有一线员工的“合伙人”制度，到23年的“三分法竞赛激励”，再到如今的“五色卡激励”，制度不断迭新，实际推行的成效却变了味。

一味追求五色卡标准，使得员工为应付检查只能把重心放在卖场卫生、仓库环境等事项上。有上海的员工留言反映，“上海的小店长大多都被降成合伙人，税前工资4000，但是还是要负责自己课组繁杂无用所谓的功课，上班时间也是全月无休，不敢休息，随时被五色卡检查召唤。”

可以见得，面对业绩下滑、口碑下降，无论是聚焦于削减用人成本大量裁员，还是加强卖场审查标准进行“员工激励”，永辉都未能实现公司与员工的互利共赢，无法有效推动效率提升。

3   价格优势丧失，产品品控不严。

对于永辉超市的倾颓之势，众多消费者表示并不意外。

他们纷纷指出，永辉超市无论是相较于电商还是同类型商超，都已经完全不具备价格优势。作为核心竞争力的生鲜食品价格昂贵，其他品类更被诟病“又贵质量又一般”。

更有消费者反映，部分商品出现“阴阳价”的情况：“卖的商品是一个价，去付款又是一个价”。

除却不再具有价格优势之外，产品品控不严亦是永辉面临的重要问题。

尤其是生鲜区域卫生状况令人堪忧，生鲜与蔬菜的品控明显滑坡，买到的食品过了保质期，种种品控问题让消费者很难不摇头。在12315投诉网站，永辉仅6月份便新增63件投诉公示涉及食品安全等问题。

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如何盘活永辉？

胖东来从来不是商超救世主

新零售参考认为，激烈的市场竞争环境和迫切的转型升级需求，内忧外患的永辉不得不求教具有多次商业援助成功经验胖东来，开启新一轮的爆改。

图源：永辉超市官网

胖东来对永辉超市郑州信万广场店的爆改起到了显著的效果，然而一家门店的欣欣向荣并不代表永辉被彻底“盘活”。

对永辉超市而言，胖东来的商品、服务管理经验能给予永辉超市部分助力，但胖东来是区域零售商，其经营管理经验未必能完全适配全国连锁店超千家、业务覆盖530座城市的永辉超市。

退一万步来说，就算永辉超市选择全国范围推开，很大可能要将所有店里的商品，大部分换成胖东来的，使自身沦为胖东来的“分销商”。因为，从步步高、永辉超市爆改后的受欢迎的品类来看，多数消费者是在为胖东来自营商品买账。

新零售参考认为，对于永辉这样拥有九百多家门店的庞大零售帝国，单一门店的改造如同滴水之于汪洋，难以撼动其整体架构的根基。胖东来让一家门店焕发新生的魔力并不一定能辐射到所有门店。

永辉若欲扭转当前的不利局面，关键在于巩固并深化其固有的竞争优势，同时敏锐捕捉并把握新兴市场的机遇，而非盲目追求全盘模仿，丧失自我特色。

最后，传统零售商超的转型并非只有胖东来一种解法。

胖东来的成功经验虽值得借鉴，但永辉更应立足自身独特优势，开创一条专属于自己的转型路径，而非简单复制胖东来的模式。在学习的过程中，永辉不仅要关注胖东来在商品结构优化、服务细节提升等方面的具体做法，更应深刻领悟其作为“美好企业”的核心理念。