一是，行业处于红利期，客户需求阻无可挡。

二是，早在疫情前就实现了向新零售的转型。 

VanCat梵猫是一家起源于浙江杭州，主要为青年群体（19~40岁）提供以手工为主的艾灸、面部排毒、胸部疏通等服务的企业，属于美业领域中的“养生美体”。

起源于1999年，如今已经覆盖了全国 12 个省份 30 个地区，直营门店就超过60家。据公司运营总监俞勤勤介绍，20年来这家企业几乎没有遇到所谓的“危机”。

VanCat梵猫运营总监俞勤勤

主要原因在于，现代大多数都市女性群体的收入逐渐增高，开始追求生活的品质，像VanCat梵猫这种休闲放空场所，简直是她们的“天堂”之地。

同时，在如今人均GDP即将超过1万美元的中国，享乐主义已经开始成为一种潮流。

市场是乐观的，但坦白说，并不是所有美业企业都不受疫情影响，能不能逆势增长，关键在于疫情前企业的布局是否是健康的。

VanCat梵猫之所以不降反增，“会员制”起了不少的作用，同时也是在客户留存上下足了功夫，以至于能坐收疫情后的第一波“报复性消费”福利，因此2020年的目标150家门店扩展计划，如今依旧是不变。

除了会员制，VanCat梵猫同时也像一些零售企业一样，进行了自己的互联网转型。

所以，我们也称VanCat梵猫是美业中的新零售，因为它在使用与许多新零售门店一样的运营模式，比如充分运用会员制做裂变、管理使用有赞SaaS，灵活又便利、社交软件做营销、流量入口用公众号和小程序。

仔细想想，这一套运行逻辑其实与一家新零售企业相差无几。

又或许是移动互联网高速增长了十年，如今已到了流量匮乏年代，社交电商、会员制经济、私域流量将会成为大部分行业的“必修课”，也因此，不论是美业还是、教育、生鲜、服装，从营销模式的角度来看，它们长得都越来越像。

“享乐经济”下的企业

痛并快乐着

市场肥沃是“乐”，但也有其“痛”之处。

养生美体行业本质是一个劳动力密集型的行业，完全不采用医疗型设备，而是依赖于服务人员的“手法”。

而纯人工提供的服务能带来机器所无法做到的极致体验，在VanCat梵猫的会员中，凡体验过服务的用户，几乎没有不予其好评的。

但因为要靠优质的技师来提供服务，所以关于“抢人”的大战经常是行业内会发生的事，优势之处很快成了其劣势之处，这也是行业之“痛”的开始。

美容美体行业总体来看，其入门门槛相对而言并不高，与同在一个街区中其他零售实体行业相似的是，同样存在投资成本不高，人员流动性较强，服务范围约为3公里，自然流量依赖性较强等问题。

为了解决这些“痛”，只有为客户创造更多的“乐”才能解决，但并不是所有企业都是这么想的。

于这个行业而言，企业通常有两条路可选。

一是短期套利型，往往是一些个体户企业，考虑短期获取一波行业红利，投资成本小，服务人员的管理上缺乏系统性培养，主要以低价折扣等策略，以达到迅速回笼资金的目的；

二是长期复利型，主要以会员制、到店购买为主，稳定行业价格，完全靠口碑相传，并不以短期迅速获客为目的，因此通常不设立销售员一职。

不设销售员，所以要想做一个深入人心的美容美体品牌，就必须以服务折服用户，让用户成为你的“销售员”。“你必须为客户带来快乐感，我们只磨练这一个核心竞争力”俞勤勤向top电商说道。

当然，磨练一个核心竞争力并没有这么简单，VanCat梵猫至少用了三个维度来进行塑造，“第三空间的舒适感”、“用工匠的精神来磨练手法”、“没有价格伤害”。

第三空间感即除了家（生活归属）、公司（谋生空间）之外的放空场所（平衡身心），因此拒绝过度营销是第一步，俞勤勤认为“过度营销实际上就是一种欺骗”。

总谈钱伤感情，但又不谈钱又不行，因此VanCat梵猫的会员制在此就体现出其优势之处。

大部分情况下，通过会员裂变过来的用户，对服务已经有了一定的认可感，钱已在事前就谈好，更重要的是VanCat梵猫很好的运用了用户在被推荐时，会产生的一种心理上的“优越感”。

譬如，被推荐的用户总希望自己得到一些重视和认可，于是就必须设定一些心理或价格上的“暗示”，让他感觉自己与其他渠道随机进来的用户是不同，这样会员的圈子才建立起来。

第三步就是价格透明和统一性。乍一听这似乎再稀松平常不过，怎么能算核心策略？道理很简单，越是人力密集型行业，越是价格战激烈，诱导销售情况满天飞，薅羊毛的人太多，能加持价格透明统一反而成为了稀有。

“美体这个行业，重要的并不是价格，而是心理，价格适中即可，大多数人在经营中自以为聪明式的营销，却是最不通人性心理的营销。我们不做伤害用户心理的事，只做好让用户留时间来的理由。”

这不免让人联想到了钻石营销法，营销的最高手段“虏获人心”，有时可能仅是一个理念，或者一句广告语而已。有些企业一点就通，有些企业永远学不会。

美业做新零售

需要的是全面触网

当然，以上说的大多是传统门店经济的运作思维，互联网时代，VanCat梵猫也发起了自己向新零售的转型。

早在2004年，在其他人都还在摸索人管人的方法时，VanCat梵猫已经意识到未来只有借助软件工具做管理，才让门店能更快运转。于是，VanCat梵猫自建了一套ERP管理系统，尝试用软件提升效率。

随着时代的发展，传统的ERP功能越来越难满足线下门店的需求，例如“产品口碑效应的扩散”、“与客户更深的链接”、“让客户快速理解产品”等等，这些都需要运用到“全面触网”的思维来做生意。

那什么是“全面触网”思维？所谓全面触网，即业务、品牌、流量、流程、财务等方面全部搬到线上解决，如果美业商家要做新零售就必须要解决这些问题。

幸运的是中国的SaaS已逐渐兴起，以中国有赞为代表的一批SaaS企业已经能为广大的商家提供全渠道服务来解决全面触网的问题。

VanCat梵猫基于有赞多样化的功能、完善的商家培训体系，实现了新客量大增，以及整体业绩的提升。

俞勤勤透露：“小程序上线后，短短一个月就为店铺带了 20000 多新客，单月业绩提升了 50%。这主要还是归结于有赞SaaS会根据行业的特性开设功能，比如多人拼团、预购核销、会员储值、直播购物等功能，这使得我们商家能快速搭上新零售的快车，我们也推荐业内人士可以尝试使用。”

为此，我们还特别使用了一次VanCat梵猫的官方小程序，功能上自然不用说，很具有美业的特色，同时可以看见的是，在视觉上，VanCat梵猫把自己的优雅美感表现的淋漓尽致。

 在对VanCat梵猫的观察中，我们发现SaaS的崛起的确在让许多零售/实体类企业从原本的“离线状态”硬生生地搬到了线上，脱离原来的舒适区，这实际上是一个实体产业信息化的过程，每个行业都有不同的标准.

但如今的SaaS大多以标准化为主，包括有赞在内，仍无法完全做到个性化定制，主要受限于研发成本、获客难度、利润空间小、交付周期长等因素，这导致企业只能反过来适应软件的标准化功能。

不过庆幸的是，按行业分类在一定程度上可以解决“适应性”的问题。

比如我们了解到有赞在新零售领域特别按行业进行了四大板块的划分，分别为有赞微商城、有赞美业、有赞零售、有赞教育，它们彼此之间的特色各异，功能上都是针对性设立，因而对于企业来说，极大程度上提高了实际业务与SaaS系统的切合度。

快速占领下沉市场

也可以不玩资本游戏

许多人会认为，连锁化经营借助资本的力量会事半功倍，但事实上，资本更像只是催化剂，并非是必要的选择，尤其是针对于自主性盈利非常高的情况下，又何必让资本进来分一杯羹？

目前VanCat梵猫在全国已有60+家直营门店，12+家加盟店，单直营店一年能产生的营业额超过4000万，未来三年主要以布局二三线城市为主，预计年增加150家门店。

那么如此快的扩展速度，是否会存在资金链的问题？答案当然也是否定的。

据top电商了解，VanCat梵猫并没有涉及在资本市场有过融资或者其他兼容并购的行为，基本上靠的是自己的现金流和部分方面的银行支持，并且未来也不打算做资本方面的考虑。

总归言之，不屑于资本市场，因为20多年的深耕使自己有足够的雄厚资金链，同时依靠自己稳固的管理体系，自己能赚钱，为何要向别人分一杯羹？

说到VanCat梵猫的门店管理体系，其主要以城市经理、区域经理为主，其中十家门店设置一个区域经理，三家门店设置一个城市经理。

值得一提的是，该模式相较于过去传统美业常使用的“顾问属下店”管理模式，具有一定效率上的提升。

“顾问属下”即门店是由总部直接管辖，顾问负责总部指令的执行工作，总部高度集权。

很容易想象到，极强的中心化管理思维，其最终的结果便是，顾问离岗后，总部实际并不了解分店的实际情况，导致诸多问题的反馈效率非常慢。

现在的连锁化管理模式中，明显去除了强中心化的思维，城市经理更像是一个节点，站在最前线，拥有足够的话语权，总部则是起到“空军”支援的作用。

基于在连锁化经营管理上的优化，VanCat梵猫的扩展计划才能得到更加效率性的实施。

那么不借助于资本，是否会错失良机？

尤其是对于门店经济而言，这个行业极其注重于门店的地理位置，好的门店位置占一个少一个，所以资本通常喜欢快速布局，占领市场，先发制人，最后产生规模效应，从整体上下降成本，瑞幸咖啡就是一个典型的案例。

不得否认可能会错失一些好的机会，但对于连锁化经营的企业而言，安全的路总是最多人走；

其次，如果一个企业利润率保持在25-45%时，是处于一种高收益阶段，该阶段正是为自己续好强大资金池的好时机，完全没必要证券化的道路。

“但是未来行业或许会走向兼容并购的模式，归根结底，还是市场的乱象要么由资本来整合，要么由时间来洗礼，因为蛋糕就这么大，满了就必须清盘。”俞勤勤如此认为。