流量后半场，对选品及供应链提出新要求。

鲸商(ID：bizwhale)原创

作者 | 郑瑞龙

编辑 | 李清乐

打爆款的成本和难度都在增加，重新思考差异化“破圈”之路，或许是电商行业避免内卷化、保持利润增长的关键。

11月26日，云集发布2020年第三季度财报，商城业务相关的GMV同比增长128%至73亿元。随着自营商品比重不断降低，云集差异化的供应链运营效率不断提高，一系列变化折射出云集的转型已有成效。

从自营电商到加速开放其平台及供应链建设，云集朝着孵化新消费品牌的方向前进，一边拓展公域流量的直播带货，另一边挖掘会员潜力，探索专业化社交零售。可见云集仍在努力突破原有瓶颈，找到自己的“第二增长曲线”。

会员升级，破局低价战“内卷”

当赛道不断变拥挤，即便有先发优势的电商玩家，也发愁如何打破同质化、价格战的怪圈。如果只停留在低层次的低价竞争，不能让行业进化到更高的阶段，那就会越努力，造成的无谓损耗越大。

为了找到新的增长空间，几乎所有电商平台都调头进入下沉市场，抢占疫情之后的新触网用户，但这只是拉新层面的打法复制，难以改变新用户的消费心智，让消费者留下来的不是平台，而是一时的低价。

下沉市场新用户的消费偏好，可能是对价格敏感，注重实用性等，但长期来看，无底线的降价促销，或“二选一”规定，其实一定程度上造成了电商行业“内卷化”。

而云集会员制电商提供的差异化服务，就是避免自己卷其中，增加用户粘性、提高复购率。

一方面，云集在优化会员注册系统，加码全域直播渠道后，降低了新用户线上消费的门槛；另一方面，会员制电商，通过把分散的消费者聚集到同类社群，利用差异化供应链提供高性价比商品，推动消费升级。

截至2020年第三季度末，云集交易会员已增长至1300万，同比增长38.3%。

云集的会员体系与全球零售巨头Costco相比，既有业务上的相同之处，也有自身基于社交电商形成的特色。

今年第三季度，云集营收约10.7亿元，虽然比往年同期有所下降，但主要原因是以净收入核算的商城业务所占份额增长。

云集商城业务，区别于追求商品SKU“大而全”的传统电商平台，而是借鉴Costco运营用户的打法，将会员规模优势，转化成高度复购的消费增势，并精选超级单品，创造更优的消费体验。

其他电商平台常以价格折扣，吸引新用户购买会员。云集则把会员群体分为自购型、推客型，给予前者更高的返利优惠，为后者提供赚取交易佣金的机会，进一步发挥会员的分销价值。

这种分层服务的运营机制，让云集直接了解会员实际需求，专注于解决目标人群的消费难题。

目前，云集正在拓展直播、短视频、社群零售等营销渠道。9月云集联合抖音头部主播罗永浩等进行直播，首场直播观看人次超1000万，销售额达8750万元；随后，云集又陆续与抖音其他带货KOL合作，进一步拓展公域直播的用户触达。

通过抖音直播网店、直播小程序、云集站内素人直播，以及头部腰部的主播带货活动，云集的直播业态逐渐完善，帮助其发挥全域流量的营销效率，吸引品牌商家入驻，挖掘会员深层次价值。

差异化供应链，新品孵化“破圈”

面对“网红爆款”的诱惑，选品问题一直困扰着商家。在中心化电商渠道，很多中小商家得不到流量倾斜，也没有做出品牌，尤其转内销的厂家，还面临库存积压的成本问题，陷入“赔本赚吆喝”，自我消耗的处境。

针对商家需求，云集继续扩大商城业务的占比，进一步向商家开放平台及供应链能力，实现轻量化运营。

财报显示，第三季度云集整体GMV为94亿元，其中商城业务相关的GMV约73亿元，较2019年同期的32亿元增长128%，所占份额持续上升到77.7%左右。

云集从自营模式向平台化转型过程中，直接的商品销售收入的确在减少，但随着商品供给结构、供应链管理成本优化，其盈利能力有望更上一层楼。

云集平台经营结构的调整，相比早期亚马逊、京东的商城业务，转型升级的底层逻辑一致，差异化的供应链驱动下，连接商家和消费者时会更精准，更可能打造出“破圈”的超级单品。这既是机遇，也是一种挑战。

其一在于如何持续提供让多方“有利可图”的超级单品。云集在爆款选品上，运用差异化供应链的精选模式，从细分赛道筛选高性价比、高复购率的日常消费品，匹配会员及其所在社群内80%的有效需求。

主要特点是：覆盖面较宽，备选商品SKU少而精，全渠道集中投放曝光。

在选品期间，云集的会员网络可以参与从生产到销售的整个链路，将社群及内容平台的多方需求，反馈给商家。精选模式，不仅一定程度上实现“以销定产”，减少库存损耗，也能抵消高昂的运营推广成本。

其二是如何持续提高电商平台“货找人”的运营效率。传统经销商体系为主的销售渠道，是消费者就近找货的交易场景，如今线上商家推新品、口碑种草等方式，是让消费者最快下单的交易场景。

线上线下两种不同的分销机制，需要不同的商品供应链完成履约服务。

为缩短消费链路，云集面向第三方商家开放后，尝试以类似KA渠道服务商的角色，统一由平台负责客服、物流、仓储等流程，让商家“轻装上阵”，并改善自身成本结构。

第三季度，云集毛利率仍维持在30%的水平，商城业务收入达1.3亿元，同比增长51%，主要就是中高毛利率的品牌及商家数量增加所致。

投入产出效率也在优化。云集第三季度营业成本下降67%至7.5亿元，运营亏损较2019年同期的1.2亿元大幅收窄，约为2440万元。

具体来看，履约费用9050万元，同比下降56%，营销费用1.6亿元，同比削减43%。技术、行政两类费用，也较上年同期分别下降约53%、19%。

今年以来，云集加速联合品牌商打造合资品牌，比如云集与奥美医疗推出的“安织爱”面巾单日销量破100万；素野、尤妮美、花果里、认养一头牛等组成品牌“破圈”矩阵。

到双11期间，云集自营/合资品牌已占20%的比例，优质商品的破圈效应，将刺激第三方商家的成交额上升，推动云集业务持续增长。

专业型KOL的“放大效应”

如今，消费分层倒逼平台解锁更多元的场景，来满足消费者的个性化需求。拼团砍价、KOL种草、直播带货等营销玩法，都在改变平台与用户原有的连接方式，却也在新的赛道造成无底线价格战的现象。

电商平台和商家们都不愿被头部KOL捆绑，但传统“大水漫灌”式的商品搜索、低价促销，已经很难再让“后浪们”眼前一亮。云集在转型过程中，利用社交电商的特性，正在尝试重构“人货场”的差异化供应链。

云集会员制电商，其出发点并非为了建社群、拉团长，而是让组成社群的会员或用户活跃起来，商品资源在社群之间充分流动，好物推荐共享，“物以类聚、人与群分”达到转化与粘性的提升，消费的同时提供个体副业收入的机会。

与一般社交电商不同，云集虽然有覆盖水果、零食、健康、美妆等领域的多个垂直社群，但其核心是差异化供应链以及经过专业化培训的“会员型KOL”。

这些KOL原本是平台上热衷分享商品的会员，在经过平台专业培训后，变成更加聚焦的专业化社交零售的实践者，向消费者推荐云集精选的超级单品。

云集会员制电商模式中，KOL的职责主要是分享商品，不用垫付或验货，就能赚取相应的报酬。

会员卖货、平台统一供货和售后，解决了个体商业力量的底层焦虑。在9月上线的云集“美食团”，每天仅挑选6款商品，就带来了超七成的复购率。

KOL的流行，是因为年轻消费者的敏感语境已发生变化，有着较为明确的消费认知定位，而不再受市场供给、渠道分配的被动选择。这种状态下，想要避免低价“内卷”，就必须深入到内容种草环节，打造电商平台独特的圈层价值。

云集专业的“会员型KOL”，可以参与商品设计、生产、定价、销售的整个过程，精选出具有爆款潜质的新品。

同时其建立在社群的熟人关系上，既精准触达目标客群，容易把握与消费者沟通的重点，避免供需偏差；又依靠高性价比商品及稳定的电商履约服务，让消费者免除后顾之忧。

通过差异化供应链支撑的云集会员制电商，在从自营电商走向开放型商城时，围绕性价比、会员价值等关键指标，提供统一高标准的商品及服务体验，在满足消费者需求的同时，也形成口碑裂变。

面对电商疯狂拉新，直播凿穿底价的新一轮竞争态势，未来云集维持自营品牌与第三方商家的平衡，快速找到适合自身增长的价值锚点，或许是其成功转型的关键所在。