长城汽车近日由于主力子品牌哈弗地位不稳导致各方舆论四起，但其根本在于两大问题：

一、 真正向主流化进军。撕掉民营企业标签，真正成为代表中国汽车工业的民族汽车集团企业，实现品牌向上，这个过程需要重塑造车理念和经营理念恢复市场信心。

如今响彻世界的丰田就是“依靠危机”，从而建立的强大帝国。

• 抓住石油危机机会，在全球车企艰巨考验中脱颖而出：

丰田汽车自纺织业起家，30年代开始涉足汽车工业，经过二战期间短暂蛰伏，于战后不久开发日本第一款真正的乘用车“皇冠”，在汽车行业崭露头角。

50年代，日本实现经济腾飞，丰田顺势扩大产能，实现规模化生产。

60年代后期，丰田推出定位大众市场的乘用车“卡罗拉”，掀起海内外销售热潮，帮助丰田汽车一举登上国际舞台。

70年代，石油危机、减排新规、交通安全等事件对全球车企形成艰巨考验，丰田汽车凭借其高性价比高燃油效率等竞争优势，进一步扩大全球市场份额。

80 年代，美日贸易摩擦加剧，日元持续升值，丰田在北美地区开展本地化生产。

90 年代，日本经济泡沫破裂，国内汽车市场陷入停滞，丰田在世界各地大力推进产品、生产、销售全方位的本地化，成为了真正的全球汽车制造商。

• 新时期用新战略，新兴市场+业务多样化+高新技术开发+真正的豪华品牌

21 世纪，丰田先后遭遇了金融危机、东日本大地震、泰国洪水等困难，这促使公司调整经营模式。新时期丰田将新兴市场的开发作为重点，将业务内容的多样化作为前进方向，将高新技术开发作为关键手段，推动企业自身乃至整个汽车工业不断向前发展。

丰田生产方式、丰田质量控制和豪华品牌雷克萨斯是丰田发展关键。在丰田汽车的百年征程之中，丰田生产方式和丰田质量控制始终是支撑其核心竞争力的关键，得以在供应链的各个环节上降低成本提高效率，同时保证产品质量的稳定，凭借价格和质量优势在汽车市场上占据一席之地。雷克萨斯的成功则代表丰田在研发、生产、质量和品牌等领域的全面升级，是打造豪华品牌的经典范例。

二、 打破品类聚焦战略枷锁。跨品类战略才能解决增长问题，产业链战略才能解决核心竞争力问题。这涉及到整个集团的顶层品牌架构问题，品牌架构高于一切。

基于以上两大核心问题又将会展开以下议题：

• 进入主流汽车品牌阵列该怎样跨品类经营？

• 供应链整合能力如何真正应用到更大规模化？

• 车型品牌如何不再仅仅依靠商品层面进行功能性思考，而向场景、人群品牌维度抑或更高维度的文化品牌层面进行突破？ 

• 作为汽车行业关键的竞争变量和秘密武器——视觉层面又该如何更进一步？创建战略级别的符号？

• 产品矩阵布局又要如何真正让消费者认可、精确瞄准正确的竞争对手？

……

品牌如不能根据竞争阶段的变化，从四种品牌基本战略中选择更适合当下阶段的竞争战略，就会被夹在中间，就会被竞争边缘化。

因此，正确判断某一阶段的品牌基本战略，正确认识当下品牌基本战略的核心竞争任务，是品牌持续获胜的关键。

反之，如果不能正确判断某一个阶段的品牌基本战略，或不能正确认识当下品牌基本战略的核心竞争任务，就会带来致命的经营灾难。

在当下阶段固守“中国SUV全球领导者”还能让哈弗继续帮助长城汽车持续巩固地位么？

现阶段的长城依然选择“品类聚焦战略”能够继续助力长城“永不倒”么？

其实长城品牌战略背后的方法论，来源于上世纪70年代美国营销专家里斯和特劳特提出定位理论。

2008年，长城汽车与里斯中国公司展开深度定位战略咨询合作。经过双方综合研究后，里斯中国认为长城汽车不应该继续走多元化发展道路，可以先保持皮卡和轿车生产，停止生产MPV以及其他非主要业务，将资源和运营力量集中在SUV这一细分品类上。彼时，这一决策助力长城汽车走出困境。

 长城汽车在老定位理论“新品类用新品牌”思想指导下，目前旗下拥有哈弗、魏牌、欧拉、坦克及长城皮卡五大整车品牌，以及长城汽车孵化的全新独立运营汽车科技公司沙龙智行。

在不同时代竞争环境不同、时代背景不同

同样的理论在不同的时代依然能畅行无阻、百试百灵吗？同质化时代单一差异化可以脱颖而出，过度差异化时代就需要共性做足、特性做透，趋势和场景是最大的竞争共性。

整个汽车市场，SUV在本年度的市场地位已经被轿车反超，整体销量相差20余万辆，且在轿车、MPV、SUV车型均同比下降超10%以上的趋势中，新能源车以同比近120%的增速一骑绝尘，销量上已达到170余万辆，超SUV赛道销量一半。这其中不免有俄乌局势、能源浪潮助推的原因，但同时也在推动整个行业迭代趋势的加速。

在这种局面下，我们不得不正视新时代的能源巨浪是否已然靠近？

老定位理论的适用性是否对现阶段的长城依然有助力？

在十多年前，传媒渠道少之又少，大家只能通过电视这个唯一传媒平台了解更多元、更广阔的信息；但如今5G时代的来临，碎片化媒体传播，对很多年轻人来说电视甚至不是必备家电，喜欢的综艺、剧集等都被各大平台以独播等形式割据，广告的影响力已经都可以因为你是会员而选择无情忽略……

一方面心智的力量已不如10年前更明确、更有力量；另一方面消费受众层日趋理性，并不会仅因心智这个单一要素而选择，越来越多的车评自媒体、专业平台的出现让大家在选择维度上拥有更多的横向参考。

面对“趋势——未来的竞争”，长城的潜在竞争优势：

1. 紧抓新能源趋势，果断投入混动和纯电动汽车，发挥长城汽车爆款单品打造能力，将技术优势转化为市场竞争力

2. 氢能源汽车目前已经成为国家政策优先关注的方向，沙龙氢能源汽车专业定位和高端豪华定位需要明确不移成为长城旗下真正意义上的豪华汽车品牌。也是氢能源品类的领先品牌。

3. 长城集团的整体企业定位需要瞄准科技品牌，成为三大国家汽车主流企业定位之一的科技企业，代表中国自主汽车品牌走科技创新之路。

任何品牌在行业动荡期、从弱到强的过程中必历经混乱和茫然，有战略眼光的企业在此阶段韬光养晦，逮准时机建立标准扩大势能，建立行业科技价值的判断标准，在能源迭代的关键窗口期抓住科技标准一举突破困局。

4. 70后80后中产阶级需要更高品质满足工作生活休闲场景的汽车，更豪华配置的车辆是一个很好的选择，90后00后需要在小型车上给与足够重视，欧拉代表小型车而不仅仅是更爱女人的车，长城也需要在老人关注的家庭MPV上给与关注，总之在满足高品质需求上发挥长城的产品优势打造能力，在品类创新上发挥长城已有爆款经验打造招牌产品

面对“产业——当下的竞争”，长城的潜在竞争优势：

• 竞争形势：长城内忧外患，是个典型的领导者和进攻者以及存在者三重身份品牌，长城全面转化为进攻者品牌，向30万以下合资车国产车市场和30万以上豪华车市场发起进攻。

• 市场判断：乘用车市场整体是一个存量市场，但是市场结构还是有着很大内在变化，燃油车市场在萎缩新能源车在增长，一二线首购在萎缩但是换购在增长，女性群体老人群体年轻人都是新生变化，长城在皮卡越野车SUV都能把握不同市场的需求变化，在存量变化中继续发挥长城汽车的竞争优势。

• 心智区隔：自主品牌间有着显著认知区隔，长城的品牌认知不清晰，长城一直是自主品牌技术创新的典范和代表企业，混动和纯电动技术也都有很好的储备，氢能源更是领先，但是新能源技术国内也面临着同质化，长城和国内自主品牌以及合资品牌真正的品牌认知差异在于长城是做越野皮卡出身有着国内最专业的四驱技术，四驱是长城真正的品牌差异，类似于奥迪、斯巴鲁、保时捷一样四驱成为品牌崛起的核心技术。

• 成本利润结构：长城汽车已经推出了多款大型越野车，利润结构得到很好改善，小型车欧拉需要扩大规模效应才能保证利润，女性 SUV 和轿车、MPV 都可以借助哈弗平台降低开发成本，提升竞争力。

面对“人群——受众层的竞争”，长城的潜在竞争优势：

1. 通过势能人群创造竞争方向：长城在高端皮卡领域拥有无可匹敌的高势能客户，这是长城近两年势能快速提升的一个关键方向

2. 通过圈层人群创造竞争方向：长城在越野一族这一专业人群拥有良好的口碑，这也是长城的根基，坦克系列和早期的H5、H9都积累良好的口碑，长城汽车专业玩越野很给力，性价比很高，实现了对丰田霸道、陆巡、牧马人替代，一二线有大量的原有合资车进口车的成熟顾客需要换购车辆，这批人群有足够消费实力和专业判断力，是WEY的主要客群，性价比和豪华配置仍然是WEY的最有力武器。三线以下市场新增人群是哈弗、长城皮卡主要竞争方向

3. 通过新人群创造竞争方向：女性群体、90后以及60后是汽车消费市场新的人群，女性和90后通过咖啡系列和欧拉新生代的小型车可以很好满足不仅仅是代步车需求，而60后国内尚处于空白，长城可以快速洞察需求抢占先机

4. 通过顾客关系创造竞争方向：长城汽车已经在国内形成了大量用户群，国产车在品牌附加值的塑造上需要高度重视顾客关系这一环节，这决定着品牌内部消费升级换购的比例以及新客户的营销获客成本，长城三年销量仅增加了20万，很显然这客户关系管理薄弱有着直接关系。如果能够强化这一环节，长城就能实现低成本营销和全生命周期留存转化优势

面对“供应链——生态链的竞争”，长城的潜在竞争优势：

目前在芯片上长城选择与高通、英特尔合作，在软件上合作博世，在四驱上合作博格华纳，变速箱上合作采埃孚，供应链整合优势明显，目前国内长城拥有完整的新能源和混动供应链以及技术储备，需要在智能驾驶以及智能交互上投入人力资源或者整合供应链创造整体的竞争优势，类似于蔚来和理想以及小鹏，而在在氢能源汽车上目前国内尚未有成熟的供应链体系，长城可以通过沙龙专业氢能源豪华品牌定位创造这一细分供应链领域整合的优势地位，实现对比亚迪、吉利、长安等国产品牌的技术领先。

当大家都在讨论产品技术特征的时候，整个行业都在宣传自家的供应链品牌和技术路线，长城汽车在新能源技术上以及智能驾驶和交互以及座舱技术上都会面临同质化，而提早打出“新能源四驱技术”延续燃油车时代的技术差别才是建立优势的正道。

面对“场景——替代者的竞争”，长城的潜在竞争优势：

• WEY在豪华SUV上需要推出真正意义上的中大型SUV，避开和哈弗的同门竞争，增加四驱功能开辟和汉兰达、理想、GS8以及XC60、宝马X5、奥迪Q5、雷克萨斯RX350的大型SUV的不同场景竞争。

• WEY的轿车以及MPV考虑引入四驱系统，实现轿车多路况、多天气、南北全场景的对合资轿车的差异化竞争，类似于奥迪和斯巴鲁。

• 欧拉小型车可以通过在商场购物中心美妆区或者运动时尚服装专区建立品牌体验展示区，以实现和飞度、雅力士、高尔夫的差异化竞争。

• 在中产阶级生活方式改变时可以通过推出更好满足周末出行日常工作生活的旅行车，来应对传统合资车家轿和SUV在同一场景的竞争。

面对“产品——产品力的竞争”，长城的潜在竞争优势：

• 坦克系列、炮系列、哈弗H6系列已经成为招牌，下一步随着小型车市场爆发，欧拉小型车有望成为下一个招牌

• 家庭MPV和旅行车会是一个明显的趋势产品，豪华四驱性能SUV也是一种新的年轻人喜爱的的趋势产品，VV系列四驱性能SUV、WEY的豪华性能4驱轿车、4驱MPV以及4驱旅行车都能成为业界良心，引领行业产品升级趋势，真正带动国人的汽车消费升级。

• 欧拉小型车需要系列化，类似于铃木和mini，小型越野车、盒子车、CROSS车型都是年轻人的喜爱，复活酷熊、M1、精灵、M3、炫丽也是一种选择。

• 长城皮卡、坦克越野车、哈弗SUV、WEY系列、欧拉系列都是主流价位，真正意义上的豪华品牌40万以上价位需要沙龙来担当。

面对“视觉——视知觉的竞争”，长城的潜在竞争优势：

坦克、炮、沙龙、欧拉的成功代表了长城的产品造型和设计风格已经形成，绿智潮玩来定义并不准确，需要上升到设计哲学来重新审视长城汽车的品牌审美以及设计理念，全球主流的汽车品牌丰田、大众、奔驰、宝马等都有自己的设计哲学和风格理念，这是品牌势能提升的一个关键方向。

欧拉的小型车虽然取得不错的销量，但是并未像mini红色、五菱mini蓝色、甲壳虫黄色一样形成独特的颜色记忆，欧拉不仅仅要成为一个潮流车更要成为几代的经典小型车，欧拉好猫、坦克300、500以及炮都是如此。

WEY也需要借鉴成熟的豪华中大型SUV以及轿车、旅行车、MPV基础上更进一步，WEY已经形成强烈符号记忆也有着很好的网络口碑，这个符号需要扩大车型使用范围延续使用。

面对“渠道——中间方的竞争”，长城的潜在竞争优势：

长城汽车在国内发展多年已经通过SUV和皮卡建立了全国多级市场网络，这一优势在新能源汽车的竞争中也将持续展现。

• 联合国内经销商集团30强每个省会建立长城汽车体验中心，集中全系列展示旗下车型，并让长城品牌文化和客户关怀体系落地可感知；

• 哈弗和长城汽车可以建立官方商城实现O2O销售；

• 满足年轻化人群便利化咨询下单需求，实现对合资车的线下购买场景的差异化竞争，建立自有APP，实现客户反馈、二手车评估回购换购功能，联合平安人保以及瓜子等平台推出换购优惠专项。

通过竞争视窗，长城的竞争方向是？

当下要想赢得时代的竞争，要想让“万里长城永不倒”，仅凭借“单一心智竞争分析”立足的“老定位理论”，“新品类用新品牌”的“品类创新”思想，能对抗后来居上、国内市值首破万亿的比亚迪吗？

王传福曾说：“新生事物的发展有好多种方向，每个方向都代表一个大的投资，这个投资可能一百亿，二百亿，也代表三年五年这么一个时间，踏错一个方向，你丢掉的可能是二百亿投资，也可能丢掉三五年的时间，二三百亿和三五年时间都是非常宝贵的。”

在全结构竞争分析的思想下，衷心希望长城汽车可以真正的永不倒，我们给出以下建议：

1. 进入主流汽车品牌阵列，拓展轿车和MPV车型展开跨品类经营

2. 供应链整合能力凸显但是更大规模化以及客户管理都需要解决

3. 面对场景构建产品差异化优势和发挥自有渠道优势才是正道

4. 造型风格颜色是汽车行业关键的竞争变量和秘密武器

5. 产品矩阵合理分布定价体系着眼合资替代而非暴利丧失口碑

6. 主流化：代表中国汽车工业的民族汽车集团企业，非民企。长城主流化过程需要重塑造车理念和经营理念恢复市场信心

7. 打破聚焦战略枷锁：跨品类才能解决增长问题，产业链才能解决核心竞争力问题

8. 打破品类品牌模式：长城立足汽车产业集团企业品牌，思考是否用WEY定位长城主品牌。

正确竞争方向才能实现品牌5大经营目标：

1. 份额领先

2. 势能压制

3. 价值优先

4. 科技/专业引领

5. 客户关系

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造百亿品牌发展之路

创中国最强品牌阵营

许战海咨询，“竞争先生许战海”创办，2019年创立新定位理论，核心咨询团队长期服务于今麦郎、回头客、王力集团、福田汽车、小米集团、王老吉、六个核桃、蒙牛、新浪等知名品牌。