数字化改变营销之4：剥离了仓配，经销商还能干什么？
目前，全国性仓配大平台发展迅速。大仓配平台有三大优势：规模优势、集成配送、用户直达。经销商的仓配能力无法相比。仓配从经销商职能中剥离是趋势。
仓配剥离后，经销商的价值是成为难以被大平台替代的运营商。
2019年1月12日，第一届“新营销开年大课”在郑州召开。《新经销》创始人赵波老师做了“FMCG行业新营销新渠道数字化变革猜想”的演讲，演讲中提到一个话题“物流仓配逐步从经销商剥离是趋势”，一名参会经销商现场反应强烈，站起来直接开展对话。他的大意是：如果仓配没有了，经销商还能干吗？这篇文章，后来我以《中间商永在，经销商消失》为题在公众号发表。
我能体会到：如果剥离了仓配，经销商会很失落。真不知道自己还能干吗？经销商的日常工作，多数是围绕仓配展开的。没有了仓配，多少会有点寂寞，至少会冷清得多。
之所以有订单，是因为有客情、铺货、陈列、促销、导购。这些工作，我们统称为推广。早期的“行商”是大篷车似的。带着货，连走边推销。现在有些小经销商仍然如此。但是，这种方式效率很低。后来，大商逐步变为访销制。订单与仓配分离，效率高得多了。再后来，头部品牌在中心城市竞争激烈，嫌经销商投入不够。于是，头部品牌开始直营（推广、订单由厂家完成），经销商变为配送商、融资商。这让一些经销商产生错觉：哪怕其它工作由厂家干了，至少还有仓配工作是可以由经销商干的，厂家干仓配成本太高。
中国渠道一直是碎片化的，碎片化很难专业化，专业化需要规模支持。这是经销商集推广、订单、物流、资金四大职能的原因。
数字化环境下，有些工作仍然是碎片化的，比如推广一定是本地化的，订单也需要本地的落地商。但有些工作一定要形成全国公共大平台。物流仓配是典型要形成规模优势的领域，未来一定有全国性大平台。2014年B2B热迅速降温，一个重要原因就是缺乏全国性物流仓配大平台。最近，全国性物流大平台已经逐渐成型。一些行业的头部品牌正在逐步入驻。美的集团旗下的“安得智联”，就是全国性物流仓配平台。服务的行业不限于3C产品，也包括大量快消品。安得智联在每个省都有中心仓、销售仓、代理仓和店仓，全国布局了500万方仓储管理面积，138个配送中心，3000+个送装网点。
全国性物流仓配大平台，有三大优势：规模优势、集成配送、用户直达。一次性把门店所有品牌商的货品送达，集成所有订单平台的货品集中配送。这是集成配送。从工厂直达终端或用户，绕过经销商，减少中间环节。这是用户直达。
多数行业，产品从下线到用户手中，大约要经历6次装卸。每次装卸都是成本、时间损耗。每经历一个渠道层级，至少要完成一次装卸（入库、出库）。全国性大平台，规划得当，装卸次数可以减少到2-3次。直达用户，既可以是直达b端（终端店），也可以直达C端（用户），就是没有B端（经销商）。
在物流仓配领域，经销商未来有两种选择：1、如果厂家把物流仓配剥离，交给第三方平台，经销商将没有选择。头部品牌未来多半会如此；2、如果县级（或市级）经销商在物流仓配有优势，可以成为全国性大平台的本地落地商。这样的话，就不再是给某个品牌或自营产品做仓配，而是为本区域内的所有流通商服务。讲到这里，有人可能会质疑：仓配剥离与营销数字化有什么关系？太有关系了。因为数字化订单，可以很方便地把分散的订单交给仓配平台，并且由仓配平台完成“集成配送”。即一个终端的货，统一配送。规模优势、集成配送、用户直达，这是仓配公共大平台的优势。这些优势，经销商的小仓配根本无法相比，品牌商也难以抗拒。
20多年前，我们批判“坐商”，表扬“行商”。“行商”的一个重要特征，就是送货到下线。直至深度分销送货到终端。当厂家从经销商剥离了仓配业务，经销商的核心职能就要发生变化。比较一致的观点是转型为运营商。5年前，当我们讲这个观点时，多少人不信；现在，正在变成现实；未来几年内，多数会被迫转型。即使目前没有剥离仓配职能，也要为剥离的那一天做好准备。
运营包括两方面：一是传统深度分销的2B职能；二是数字化环境下BC一体化的职能。深度分销的2B职能，不用细讲。只不过渠道数字化环境下，深度分销要相应地数字化。运营商的渠道数字化有两种方式：1、大品牌一定有会自己独立的数字化平台，只需要做好数字化运营即可；2、大商一定要建立自己独立的数字化平台。大量中小品牌没有数字化平台，但运营商要完成全面数字化，必须建立自己独立的平台。据我了解，从2020年开始，大商建数字化平台的热情很高。2B的数字化，未来将是运营商的基本功。作为基本功，做好是前提，即使做好了，也不产生竞争力。但做不好就落后了。
用户在线，意味着快消品头部品牌有数亿用户在线。目前，还没有任何一家品牌商能够做到，即使是拥有超级APP的小米也没做到。深度分销，头部品牌做到了“百万终端”，现在要做到亿级用户在线，谁来做？根据我们对数字化的研究，亿级用户在线的逻辑是：百万终端，千万超级触点，亿级用户在线。深度分销体系下，厂家与经销商已经做到了覆盖“百万终端”，所以这是基本功。下一步就是要做到“千万触点”。目前，终端与用户的超级触点有三类：第一类是以物为触点，如一物一码；第二类是以人为触点，如导购、店主、店员、KOC；第三类是以店为触点，如货架、冷柜、POP。
三类触点，都是完成用户连接，实现用户在线的手段。没有这些工作，用户在线是空话。
这些工作，品牌商无能为力，没有抓手；线上无能为力，使不上劲。已经完成深度分销的经销商，最适合完成这些工作。因此，在渠道数字化早期，这是运营商最重要的工作。
在线运营分为两类：一类是纯粹在线运营，这是品牌商的权利。将通过品牌商的“营销自动化”完成，与运营商关系不大；另一类是BC一体化，线上线下结合。这是运营商的主体工作。快消品的特点是单品价值不大，消费频率高，随机购买。因此，即使用户在线，线下购买仍然可能占主导。这是必须承认的现实。BC一体化的本质，就是占比较低的线上运营，从而激活占比较高的线下门店。毕竟，门店存量很大，线下占比很大。
最近，不少人发文，情绪化地认为，数字化就是在线运营。我们根据中国快消品的特定，认为至少目前的快消品数字化运营，一定是线上激活线下。这也是数字化目前最能发挥的杠杆作用。BC一体化，就是具有杠杆价值的运营模式。纯粹的在线运营是没有BC一体化概念体系的。
无论是用户触达，还是BC一体化运营，必须依靠本地化运营商。首先，这些既涉及C端，也涉及B端的工作，必须有人员参与。数字化工作，很多经销商和终端店曾经担心，用户上线，是否中间商就丧失价值了。其实，只要涉及B端，本地化的运营商就一定有价值，就离不开人员参与，就离不开客情、关系。剥离仓配职能，经销商不能靠“差价”赚钱了，但运营商的价值，最后会表现为流量。用户触达是建立流量入口，BC一体化是流量激活，最后都是流量。只不过，此流量不同于平台电商的流量。
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